山姆中國一年賣 1400 億、增長 40%：不是超市不行，是“靠收地租”的零售走不通了！

來源：市場資訊

（來源：中國地產基金百人會）

2025 年，山姆中國正在做一件在零售業幾乎不可能完成的事。

全年銷售額 1400 億元，同比增長約 40%。全國約 63 家門店，單店年均銷售超過 20 億元。在千億規模的基數上，依然保持高速增長——這已經不是“經營能力強不強”的問題，而是一個零售系統是否成立的問題。

而就在同一年，中國零售業的大多數玩家，正在經歷一場寒冬。

傳統大賣場持續關店，頭部商超利潤承壓，會員店模式接連收縮。曾經人聲鼎沸的賣場，如今門可羅雀，收銀臺前排隊的場景，正在成為過去式。

對比之下，反差異常刺眼。

一邊是永輝等連鎖商超持續虧損、盒馬 X 會員店全面退出，另一邊卻是山姆新開 10 家門店創下紀錄，周末門店停車場排隊、入場等位、試吃臺前人頭攢動。

同一片市場，同樣的消費者，

為什么有人在崩盤，有人卻在狂飆？

如果你以為答案只是“選品好”或“會員制”，那只看到了表象。真正的差距，不在某一個動作，而在一整套層層遞進、彼此咬合的零售系統之中。

那我們今天來聊聊山姆在中國是如何成功的，供大家參考。

目錄

一、山姆的成功，跟股東是沃爾瑪是息息相關的

二、高效的供應鏈能力——全球資源、成本控制、物流效率

三、強大的商品能力——洞察、鑒別、檢驗

四、山姆精準定位中產家庭，而不是什么生意都做

五、少即是多，4000個SKU的集中度紅利

六、Member's Mark自有品牌戰略，賺消費者的錢,不賺品牌商的錢

七、260元會費不是為了賺錢,而是篩選器

八、大停車場，是為了方便停車,但更是篩選器+加速器

九、大包裝，是不足還是很有必要?

十、在中國做真貨，為什么還能掙錢?

十一、電商如此發達,為什么山姆線下門店反而火爆?

十二、真正稀缺的，不是機會，而是對“人”的理解

01

山姆的成功，跟股東是沃爾瑪是息息相關的

我們先要認清一個現實:山姆的成功,很大程度上源于它有個"好爹"——沃爾瑪。

沃爾瑪是誰?

全球最大零售商,2024年銷售額6480億美元,相當于46個山姆中國。全球擁有10500家門店,員工230萬。在全球零售業深耕60年,積累了無可匹敵的供應鏈資源和運營經驗。

沃爾瑪給山姆帶來四大核心優勢。

第一是全球供應鏈資源。可以直接對接茅臺、飛天、帝王蟹等全球頂級供應商,甚至參與產品定制開發。這背后反映的是什么?不是錢能解決的,而是長期合作建立的信任關系。傳統超市連國內一線品牌的總代都接觸不到,山姆卻能直接跟品牌方談。

第二是成熟的商品質檢體系。沃爾瑪全球統一的質檢標準,每款商品上架前都要經過嚴格的實驗室檢測和用戶測試。這套體系需要幾十年積累,不是5年能建立的。你去山姆買東西,會發現商品包裝上有詳細的鈉含量、糖分、添加劑標注,這就是質檢體系的體現。

第三是強大的議價能力。全球采購體系分攤成本,單品采購量巨大。同一款牛排,山姆的采購價可能比傳統超市低20-30%。這背后是什么?是規模優勢,是全球體系的協同效應。

第四是耐心資本。沃爾瑪給山姆的，不是更多的錢，而是更長的時間。不是要求一年見效，而是允許十年成事。這種不被短期回報驅動的股東結構，本身就是一種競爭優勢。

真正的關鍵在于,商業的殘酷真相是,資源稟賦才是最大的護城河。山姆的成功不可復制,因為你復制不了一個沃爾瑪。

但這并不意味著本土企業沒有機會——關鍵在于,你能不能在某個細分市場建立起屬于自己的"系統性優勢"?

02

山姆高效的供應鏈能力——全球資源、成本控制、物流效率

如果說沃爾瑪給了山姆“資源”,那么山姆的能力就是把這些資源用好。

第一是全球供應商資源的中國化。依托沃爾瑪全球體系,山姆可以直接對接茅臺、飛天等一線品牌,甚至參與產品定制開發。這背后反映的是什么?不是錢能解決的,而是沃爾瑪長期合作建立的信任關系。茅臺為什么愿意給山姆供貨?因為沃爾瑪在全球有信譽,有體量,能保證貨款。

第二是成本控制能力。全球采購體系分攤成本,單品采購量巨大帶來議價能力。同一款牛排,山姆的采購價可能比傳統超市低20-30%。這背后是什么?是規模優勢。傳統超市一家店一年買幾百盒牛排,山姆全球一年買幾萬盒,這就是差距。

第三是物流效率。在中國，山姆已經不是一家“線下為主、線上補充”的會員店，而是一家線上與線下高度融合的零售系統。其線上銷售規模已達到數百億級別，占整體營收接近一半，在會員制零售中處于極高水平。

更重要的不是比例，而是履約能力：通過門店、前置倉與云倉的組合，山姆在核心城市、高頻品類上實現了 1 小時至當日達的穩定體驗。

這種效率并非簡單的配送提速，而是倉儲布局、庫存周轉、揀選流程、系統算法與配送網絡的全鏈路協同結果。它要求的不只是錢，而是一整套長期打磨的零售基礎設施，這正是大多數商超即便看懂了模式，也難以復制的地方。

為什么別人做不到?

傳統超市供應商資源僅限于國內分銷商,無法接觸一線品牌。采購量分散,議價能力弱。你去傳統超市買進口牛奶,價格可能比山姆貴30-40%,因為中間經過了代理商、分銷商,每一層都要加價。

真正的關鍵在于,供應鏈能力不是一天建成的。山姆在10年時間打通的全球-中國雙向供應鏈,本質上是沃爾瑪資源在中國的落地。

03

山姆強大的商品能力——洞察、鑒別、檢驗

我們先要理解傳統超市是怎么運作的。

傳統超市,其實更像一個租賃房屋的,自己有一個大的場地,然后租賃給各個公司,在這里賣東西。客戶需求什么、商品的品質、售后服務,其實超市都不負責的,都是由實際經營的公司來負責。

這樣,超市就沒有了消費者商品偏好的洞察力、商品的認識能力、商品的檢驗能力。

為了保證商品質量,超市是對入住的商家進行準入、繳納保證金等方式來保證消費者的權益,而不是自己有商品的能力。

山姆不一樣。依托沃爾瑪體系,山姆擁有三大商品能力。

第一是消費者偏好洞察力?；?00萬付費會員的消費數據,山姆能精準預判中產家庭的需求變化。比如2024-2025年,健康焦慮上升,山姆迅速推出低鈉、低糖、無添加系列商品,精準命中痛點。這背后是什么?是對會員數據的深度分析,知道他們在買什么,不買什么,為什么不買。

第二是商品鑒別能力。知道什么是真正的好商品。這需要對全球商品市場的深度了解,知道哪個品牌、哪個產地、哪個工藝是真正一流的。這套知識體系來自沃爾瑪60年的全球采購經驗,不是看幾本書、出幾次國就能學會的。

第三是商品檢驗能力。沃爾瑪全球統一的商品質檢標準,每款商品上架前都要經過嚴格的實驗室檢測和用戶測試。這種能力需要長期積累,不是短期能建立的。你去山姆買生鮮,會發現包裝上標注得非常詳細,產地、保質期、儲存條件、營養成分,這就是質檢體系的體現。

為什么別人做不到?

傳統超市沒有付費會員數據,消費者洞察靠"猜"。商品鑒別靠采購人員個人經驗,沒有系統標準。你去傳統超市買牛奶,會發現貨架上有20種品牌,但超市并不知道哪個更好,只是把貨架租給品牌商。

04

山姆精準定位中產家庭，而不是什么生意都做

基于沃爾瑪60年的全球經驗,山姆在中國做了一個看似簡單、實則極難的戰略選擇:

明確只服務"一線城市中產家庭"！

什么叫中產家庭?年消費能力1.3萬元以上,這意味著他們有消費能力,也有品質追求。這種克制讓山姆避開了與傳統超市的正面競爭,也避免了資源分散。

這背后反映的是什么?是專注帶來的復利。用戶畫像清晰,選品就能圍繞他們,定價符合心理預期,營銷精準觸達,最終形成正向循環。

而且，為了更好的服務這部分人群，沃爾瑪并沒有選擇用自身品牌去承接中產人群，而是進行了一次極其克制、也極其關鍵的戰略切割：

單獨啟用山姆，重建用戶定位，重構商品體系，甚至采用完全不同的組織與激勵邏輯。這不是簡單的品牌包裝，而是一種“戰略隔離”。

因為在零售行業，一個品牌一旦試圖同時服務所有人，最終往往誰也留不住。正因為山姆從一開始就擺脫了“便宜大眾”的歷史包袱，它才能毫無顧慮地收取會員費、堅持大包裝與少SKU、持續投入自有品牌、主動犧牲便利性，用篩選而非討好來選擇用戶。

這一步看似只是品牌決策，實則決定了后續供應鏈、定價權、組織能力和用戶信任能否形成一個自洽的系統，是山姆所有成功因素得以成立的真正起點。

為什么別人做不到?

傳統超市想服務所有人,最后誰也服務不好。陷入"取悅所有人=取悅不了任何人"的困境。

你去傳統超市,會發現從幾塊錢的方便面到幾百塊的進口紅酒都有,看似品類齊全,實際上每個品類都不夠深,做不出差異化。

其實不僅僅是超市，很多中國企業，都是不專注，什么業務都做，特別企業大一點了，更是這樣，后來什么都沒有做好。

存量時代競爭，自身資源和精力都是有限的，不管是企業還是個人，必須要定位好，然后進行不斷的深入，才能形成護城河。

所謂戰略，戰，就是做什么，略，就是不做什么。

真正的關鍵在于,商業的本質是選擇。山姆的成功不是因為它做了什么,而是它放棄了什么。

05

少即是多，4000個SKU的集中度紅利

中國人做生意相比西方國家有一個區別:西方國家企業做得都比較專注,中國企業什么都做。

你看麥當勞、肯德基、大眾汽車,經營的品類很少,一個漢堡能賣幾十年。中國的餐館呢?涼菜、熱菜、各種湯、面食,什么都有,看似選擇多,實際上每樣都不夠精。

品類少比品類多的優勢在哪?管理成本比較低,品質容易控制,而且能夠形成規模優勢降低成本。

這背后反映的是什么?

是專注的力量！

傳統超市有3-4萬個SKU,看似品類齊全,實際上每個品類都不夠深,做不出差異化。山姆只有4000個精選SKU,是傳統超市的1/8。但這4000個SKU,70%的銷售來自差異化商品:40%自有品牌+30%定制商品。核心邏輯不是"什么都賣",而是"只賣對的"。

這帶來三個優勢。

第一是供應鏈集中度紅利。4000個SKU意味著單品采購量是傳統超市的8倍,議價能力指數級提升。你去傳統超市,會發現同一種醬油有20個品牌,但每個品牌的采購量都很少。山姆只賣1-2種醬油,但采購量是傳統超市的幾十倍,這就是議價能力。

第二是全球供應商資源的深度合作。直接對接茅臺、飛天等一線品牌,甚至進行定制開發,參與全球商品定價。傳統超市賣的是品牌商的"標準貨",山姆賣的是"定制貨"。

第三是決策成本降低。消費者不需要在20種醬油中糾結,只需相信"山姆選的就是最對的那一款"。這背后是什么?是山姆用10年時間建立的品牌信任。

看一個案例。鈉含量標注的商品——同類商品在傳統超市可能有10幾個品牌,山姆只提供1-2個,但會標注"鈉含量優化",精準命中中產健康焦慮。

為什么別人做不到?

傳統超市追求"貨架出租率",向品牌商收租,放棄不了這塊收入。你讓傳統超市減少SKU,就等于讓它減少收入,這是動它的奶酪。

真正的關鍵在于,傳統超市追求"流量平臺"思維(向品牌商收租),山姆追求"產品主義"思維(幫消費者做選擇)。兩種模式的底層邏輯完全不同。

06

Member's Mark自有品牌戰略，賺消費者的錢,不賺品牌商的錢

這里要揭示一個關鍵問題:傳統超市和山姆的商業模式完全不同。

傳統超市做的是“品牌代理商”,靠“貨架出租率”賺錢,自營商品不足10%。你去傳統超市看,貨架上的商品,超市并不持有,只是給品牌商提供一個“展示柜”。品牌商給超市交“進場費”、“展示費”、“促銷費”,超市靠這些賺錢。

山姆做的是“品牌商”,靠商品差價賺錢?？匆唤M數據:70%的銷售來自差異化商品,其中40%是自有品牌Member's Mark,30%是定制商品。

Member's Mark有三大優勢。

第一是更高的利潤率。自有品牌毛利率30-40%,遠高于代理品牌的10-15%。這是山姆利潤的主要來源。傳統超市賣一瓶牛奶,賺的是品牌商給的“進場費”,可能只有5-10%。山姆賣一瓶Member's Mark牛奶,賺的是商品差價,可能有3

0-40%。

第二是品質確定性。去掉品牌溢價,但不降品質。Member's Mark的牛奶、堅果、洗衣液,品質對標一線品牌,價格卻便宜20-30%。這背后反映的是什么?是沃爾瑪的全球采購能力和質檢體系。Member's Mark不是"便宜貨",而是"去品牌溢價的高品質貨"。

第三是差異化競爭。你在其他超市買不到Member's Mark,這就是最大的護城河。傳統超市賣的都是同樣的品牌,只能比價格。山姆賣的是獨家商品,不需要比價,消費者要么買,要么不買。

為什么別人做不到?

傳統超市沒有全球采購能力,自有品牌只能找國內代工廠,品質不穩定。更關鍵的是,沒有沃爾瑪的質檢體系,消費者不信任。你在傳統超市看到"XX超市自有品牌",第一反應是什么?可能是"便宜貨",不是"高品質"。

07

260元會費不是為了賺錢,而是篩選器

常規認知里,會員制是為了收會費增加收入。但山姆的真實目的不是這個。

260元/年會費構建的是"雙重門檻":消費能力(年消費1.3萬元以上才劃算)+消費理念(認同"少而精")。會員續卡率超60%,遠高于Costco中國,說明篩選有效。

這背后反映的是什么?

第一是反向定義商品。不是"賣什么都有人買",而是"只服務認同我的人"。這讓山姆可以大膽做差異化商品。傳統超市不敢只賣1-2種醬油,怕消費者不滿意。山姆敢,因為付費會員認同"山姆選的就是對的"這個理念。

第二是避免價格戰。傳統超市面向所有人,必須用低價吸引流量。山姆鎖定中產,可以用"品質確定性"定價。你去山姆買東西,會發現價格不是最便宜的,但你相信"這個價格是合理的",因為品質有保證。

第三是數據精準度。900萬付費會員的消費數據遠比"隨便逛逛"的免費客流有價值。付費會員是真金白銀投入,他們的消費數據能真實反映需求。

為什么別人做不到?

傳統超市擔心會費門檻嚇跑現有客流,沒勇氣設門檻。傳統超市的客流本來就不高,再設門檻,客流可能直接腰斬。這需要魄力,更需要對自己商品的自信。

真正的關鍵在于,260元會費本質是一場"價值觀篩選"。交了這個錢,意味著你認同"我不需要100種選擇,我只要最好的那一種"。

08

大停車場，是為了方便停車,但更是篩選器+加速器

很多人會可能都知道:山姆的停車場很大。大家會覺，現在很多人都有車了，大停車場更方便消費者停車，這是不是也是山姆做好的原因之一呢？

這確實能夠讓很多人更方便來山姆的原因。

但是我們要把大的停車長放在山姆整個商業系統里看，它其實一個被嚴重低估的"放大器"，它在悄悄推著飛輪轉。

停車場我總結承擔了三重功能:用戶篩選、客單價放大和供應鏈效率放大器。

第一重:停車場在篩人

看一個現象。山姆門店幾乎都建在城市邊緣、大型綜合體、郊區產業區。這不是意外,是設計。

沒有車的人,很難把山姆用到"值回會費"。你坐地鐵來山姆,能買什么?幾袋零食?一瓶紅酒?但山姆的10kg大米、成箱礦泉水、3L洗衣液等大包裝商品,你怎么拿回家?

這背后反映的是什么?山姆默認你擁有一輛車、一個家庭、一個儲物空間(冰箱/儲藏室)。這與山姆的目標用戶畫像高度重合。

停車場+會員制=雙重篩選機制。它不是服務所有人,而是主動放棄一部分人。

第二重:停車場直接決定了你一次能買多少

這是一個被忽略的事實:零售的天花板,不只是消費意愿,而是"搬運能力"。

你去傳統超市,為什么不敢買大包裝?因為你騎電動車來的,或者坐公交車來的。即便便宜,你也會猶豫。

但在山姆,你的購物行為從"順手買"變成了"囤貨式采購"。你不會想"這個我怎么拿回家",而是想"這個夠不夠吃10天"。

這直接推高了三個關鍵指標:客單價、單品銷量、SKU集中度。

這就解釋了為什么山姆4000個SKU能跑出22億單店銷售額。不是偶然,而是系統設計的結果。

第三重:停車場反向塑造了供應鏈形態

這是最容易被忽略、但最關鍵的一層。

因為"你有車",山姆才能做大包裝、做高集中度SKU、做少而精的選品。

反過來想一個問題:如果大多數顧客是坐地鐵來的,山姆的一半商品根本賣不動。

這意味著什么?

供應鏈可以用更少SKU、做更大批量、降低單位成本。物流可以用整托盤、少拆零、周轉更快。

停車場不是"終端條件",而是供應鏈設計的前提假設。

為什么別人學不了?

很多人會說,那我也修大停車場不就行了?

問題是,停車場只是最后一環。學不了的原因在于:

城市中心拿不到這么大的地。傳統超市都在商圈、社區,地價高、面積小,沒有空間做大停車場。

沒有會員制,篩不了人。傳統超市面向所有人,有人騎車來、有人走路來,你強調"需要有車",就把一半客流拒之門外。

沒有大包裝商品體系。傳統超市主打“方便購物”,都是小包裝、單瓶裝,因為顧客要手提回家。

沒有高客單價模型。傳統超市靠“高頻次低客單”,山姆靠“低頻次高客單”。

真正的關鍵在于,你不是缺停車場,你是缺“配得上停車場的系統”。

把停車場放回“山姆飛輪”里看

你會發現它卡在一個非常關鍵的位置:

中產家庭有車 → 能大批量采購 → 客單價高 → SKU集中 → 供應鏈成本低 → 性價比更高 → 會員更愿意開車來

這是一個自強化循環。停車場在其中,扮演的是讓整個系統“跑得起來”的物理基礎。

09

大包裝，是不足還是很有必要?

說完山姆的成功因素,我們來談一個很多人關心的問題:山姆的大包裝,特別是生鮮食品類的,算不算一個不足?

我看很一些人在互聯網上說山姆的這個不適合中國消費者，適合美國那種家住的離超市比較遠，一周才采購貨物一次的，甚至說是山姆不懂中國消費者，是山姆的失誤。

這個經過我們分析得出一個結論：

大包裝,確實是它在特定人群、特定情境下的真實短板。但這個短板不是沒想清楚,而是一個被設計出來、不是失誤。

從用戶體驗看,大包裝確實是缺點

我們先承認現實。

對小家庭/單身人群不友好。2人家庭、獨居人群很難在保質期內吃完。你在山姆買一盒草莓,可能有1kg。2個人3天吃不完,心理成本高于價格成本。

生鮮天然有"損耗焦慮"。肉類、蔬菜、水果,不是"用不完還能放"。一旦浪費,用戶體驗急劇下降。你花了200塊買了一盤牛排,最后壞了一半,這種心痛感是真實的。

頻次被拉低。不適合"今天想吃點什么就買點什么"。更像"計劃型采購",而不是"即時滿足"。你不能今天想吃魚就去山姆買一條,因為山姆賣的是3條裝。

這背后反映的是什么?從"消費者體驗局部最優"來看,大包裝生鮮,確實是缺點。

但在山姆系統里,它為什么又是"必須的"?

關鍵不在"好不好",而在:沒有大包裝,山姆的很多優勢會一起消失。

第一,大包裝是"價格體系成立"的前提。

大包裝→單位物流成本低。一盤10kg大米的運輸成本,遠低于10袋1kg大米的總成本。

大包裝→分揀、拆零成本極低。傳統超市需要把一箱牛奶拆成單瓶,每一次拆裝都是人工成本。山姆直接賣整箱,這部分成本為零。

大包裝→SKU可以更少、更集中。同樣是醬油,傳統超市有20種規格(500ml、1L、1.8L...),山姆只有1種(5L裝)。

如果改成小包裝:成本上升→毛利被吃掉→價格優勢沒了。

真正的關鍵在于,你不能既要"山姆價",又要"便利店包裝"。

第二,大包裝是"用戶篩選器"的一部分。

和停車場一樣,大包裝在默默篩人。

它篩掉的是:計劃能力弱、儲存條件不足、對價格不敏感、對便利更敏感的人。

它留下的是:家庭型用戶、有冰箱/冷凍柜、愿意用"計劃換性價比"的人。

這不是體驗疏忽,而是商業選擇。

第三,生鮮大包裝,反而提高了"品質確定性"。

這是一個反直覺但很重要的點。

批量采購→批次穩定。山姆從供應商那里一次進貨幾噸,都是同一批次、同一標準。

規格統一→品控更容易。每盤牛排都是同樣的重量、同樣的厚度,品質波動小。

損耗壓力轉移到"計劃端",而不是"選品端"。相比之下,小包裝+多批次,反而更容易"今天好、明天差"。

真正的關鍵在于,山姆用"大包裝",換的是"少波動"。

為什么這個"不足"沒有變成"系統性問題呢"?

因為山姆做了三件"對沖動作"。

用"冷鏈+冷凍"對沖損耗。大量生鮮本身適合冷凍。切片肉、半成品、預處理蔬菜,本質是"家庭前移的冷鏈節點"。你買回家直接放冰箱,保存時間可以很長。

用"試吃+口碑"降低決策風險。你不是盲買。山姆的試吃讓你先嘗再買,一旦覺得值,下次會復購。大包裝反而加深粘性——買了一次,就不想換地方了。

用"線上補貨"補頻次。線下囤貨,線上補缺。山姆不把"即時性"作為核心賣點。它把"生鮮小包裝"讓給了盒馬鮮生、菜市場、社區團購。

這背后反映的是什么?這是戰略取舍,不是短板沒意識到。

如果換一個視角:這是誰的"不足"?

對誰是不足?單身、小戶型、高頻即時型消費者。

對誰不是?有車、有孩子、有儲物空間、有計劃型消費習慣的中產家庭。

真正的關鍵在于,不是產品有缺陷,而是目標用戶不同。

一個更深刻的判斷

大包裝生鮮的問題,不在于"浪費",而在于"你是不是它預設的那類人"。

對不屬于系統預設用戶的人來說,這是缺點;對系統本身來說,這是結構必要性。

很多人把山姆的大包裝當作"設計失誤",但真正的失誤,是拿"便利型消費"的尺子,去衡量一個"規模型零售系統"。

10

在中國做真貨，為什么還能掙錢?

先來看一個現實問題:為什么很多人買假貨?

一方面是不知道是假貨。一個人或者一個家庭需要很多商品,一個人不可能對所有的商品都熟悉。買到假貨,可能是因為信息不對稱。

二是商品的質量有高有低,買什么主要還是跟人的收入息息相關。按照正常人需求來看,每個人都想買高品質的東西,但是因為收入的問題,所以沒有辦法,只能買低價值的產品。這部分人還想占便宜,所以就喜歡宣傳得很好、但是品質比較差的產品。

那作為一個企業,為什么要賣假貨呢?

因為如果別人做假貨,自己做真貨,價格一定比假貨高,但是老百姓對商品又沒有一個清晰的認識,所以自己不做假貨,很難生存。這可能就是劣幣驅逐良幣吧。

當然做好的東西,也是需要很長時間的沉淀,因為需要客戶數量和信任需要一點一點積累,很多企業也等不了。

山姆做真貨也能掙錢,背后是兩個原因。

一是確實現在假貨太多,國家監管也太松,找不到好東西,所以導致之前去日本買馬桶等事件的發生。中國消費者不是不愿意買真貨,而是不知道哪里能買到真貨。

二是山姆的用戶精準定位。山姆定位是中產,也就是有一定消費能力、但是對商品品質有追求的人。如果定位是普通的上班族,那肯定不行,雖然有意愿,但是收入跟不上。

三是沃爾瑪的背書。因為普通消費者對商品沒有辨別能力，最好的是辦法就是找大的品牌方或者到知名的超市去買，這樣才能有保證。沃爾瑪大家都只是是世界品牌，這個有先天的信任感，也愿意剛開始信任他。

這破解了"劣幣驅逐良幣"的悖論。

山姆用會員制篩選出一個"愿意為真貨買單"的小眾市場,然后用全球質檢標準+透明信息建立信任。260元會費構建雙重門檻(消費能力+消費理念),避開了與假貨/次貨的正面競爭。

品質確定性是什么?中國消費者的痛點不是"買不起",而是"不知道哪個是真的好東西"。全球質檢+透明標注解決這個痛點。你去山姆買東西,包裝上標注得清清楚楚,產地、成分、保質期,一目了然。

中產心理轉變也很關鍵。2025年消費降級下,中產要的不是"便宜",而是"不后悔"——品質確定性下的最優價格。

真正的關鍵在于,在中國做真貨能掙錢,前提是找對人(會員制篩選)+建立信任(質檢標準+透明信息)+定對價(去品牌溢價但不降品質)。

山姆證明:即使在"劣幣驅逐良幣"的環境下,"良幣"依然有自己的生存空間——只要你不跟"劣幣"在同一個賽道競爭。

11

電商如此發達,為什么山姆線下門店反而火爆?

要說中國假貨哪里最多,很多人肯定會說線上購物最多,特別是非品牌產品。

為什么線上假貨多?因為線上都是陌生人生意,線上人多,相比線下,即使騙了也不會導致自己沒有生意做。線下生意是熟人經濟,你騙一次,可能這條街都知道了。

所以,線下生意相比線上買東西,對于消費者來說體驗感更強,更容易辨別真假。

這揭示了線下零售的真正價值。

看一組數據。2025年中國電商滲透率40%+,傳統超市關店720家,但山姆線下63家門店全部火爆,周末需要排隊進場。

電商解決的是"買東西",山姆線下提供的是"體驗確定性+場景儀式感+情感連接值"。

試吃體驗,電商無法提供的"先嘗再買",每天10-15個試吃點。你去山姆,能試吃牛排、試吃奶酪、試吃紅酒,這是電商永遠做不到的。

大件商品的現場感。電視、家具、大包裝食品,現場看到才放心。你在網上買一臺電視,只能看圖片和參數。你在山姆看到實物,能摸、能感受尺寸,這是完全不同的體驗。

家庭周末場景。帶孩子"逛山姆"成為中產家庭的固定儀式。這背后反映的是什么?是生活方式。"去山姆"不只是買東西,而是一種家庭活動,一種周末的儀式感。

生活方式標簽。"去山姆"本身是一種中產身份認同。你跟朋友說"周末去山姆",這句話背后是一種身份象征,一種生活品質的體現。

真正的關鍵在于,線下不是被電商淘汰,而是被"體驗差的線下"淘汰。線下零售的未來,不是跟電商比方便,而是提供電商無法復制的體驗價值。

12

真正稀缺的，不是機會，而是對“人”的理解

不得不承認商業是一個復雜的系統，特別是在存量的環境和市場下，想做成一件事，需要的是整個系統，而不是一個或者兩個單一因素。

這里面，也不能否認有運氣的存在，但真正拉開差距的，從來不是運氣，而是系統。

山姆的成功不是因為"做對了幾件事",而是構建了一個完整的、自洽的商業系統:

精準定位中產 → 深度洞察需求 → 全球篩選商品 → 嚴格質檢把關 → 建立信任 → 高續卡率 → 更大采購量 → 更強議價能力 → 更優性價比 → 會員滿意度提升 → 正向循環

這是一個正向飛輪。其他企業學其中一環,沒有整個系統的支撐,就會"形似神不似"。

這里面其實有一個核心的因素，因為篇幅的原因沒有寫，就是組織能力，這個作為企業，特別是規模越來越大的企業，是最重要的因素，也是最容易忽視，最不好學習的。

雖然你怎么學，都不會成為第二個山姆，但是山姆的一些成功經驗和方法，還是值得借鑒的，特別是精準的用戶定位，包括脫離沃爾瑪單獨運營山姆的品牌、sku的減少、自有品牌，不斷通過其他方式更好的服務中產，而且不斷的各種方式進行賽選和取舍。

無論你在哪個行業,你都要深入的思考:

你的客戶到底是誰?你能不能像山姆一樣"篩選"出最匹配的那群人?

你有沒有耐心去做"難而正確"的事,還是只想賺快錢?

你的競爭力是"單點爆破",還是"系統性優勢"?

這個時代從來不缺機會，真正稀缺的，是對人的深度理解：理解用戶到底在為什么買單，理解員工為什么愿意長期投入，理解供應商為什么愿意與你一起把事情做好。

所有可持續的商業，本質上都是建立在對“人”的尊重之上，而不是對短期利益的算計！