為什么品牌成功的關鍵指標是“ARPU”？

假如你是個奶茶店的老板。

生意一直還不錯，但是最近房租和原料成本一直在上升，為了多賺錢你要想些辦法了。可是這個奶茶店方圓五公里半徑的顧客就那么多，顧客數量差不多飽和了，那要怎么提高收入呢？

聰明的你發(fā)現：顧客們在早晨時段買奶茶的很少，一般他們匆忙路過，下一站就是去買早餐。

于是你想：不如把早餐也加入商品，這樣同一個顧客在這里既可以買奶茶也可以買到早餐，每個顧客的客單價一下子提升了不少。

這一招很成功，你發(fā)現顧客越來越喜歡你的品牌，他們不僅喜歡喝這里的奶茶，也越來越愿意順手買一份早餐，甚至由于這里的早餐超級美味，很多人早上也開始購買奶茶，一年下來，你算了一下，每個顧客的人均消費額比去年高了好多！

恭喜你！這個數字的增長表示這些現存的客人不僅鐘情你的奶茶，也喜歡你的早餐，最重要的是：他們的持續(xù)反復增值購買，說明他們信任和喜歡你的品牌！

這是一個屬于當下商業(yè)的寓言故事。

這個故事里再也沒有爆款、流量、拉新這樣的激情橋段，只有四個元素：不再增長的顧客數、品牌方挖掘的增值產品、每個顧客的總消費額、一段時間內的表現。這就是一個成熟穩(wěn)定市場內，一個品牌要長期面對的課題。

這四個元素合在一起，構成了：2026年以后，衡量一個品牌健康度、成功與否的關鍵指標——ARPU。

2025年開始，蕉內等多家企業(yè)的CEO，都曾在公開或私下表示：不再聚焦GMV、ROI等指標，戰(zhàn)略重點直指：ARPU！

01

到底什么是ARPU?

ARPU 是英文“Average Revenue Per User”的首字母縮寫，意思是：針對每個用戶的平均收入。

解釋一下：ARPU 就是品牌的每個活躍用戶在指定時間段中產生的平均收入。指定時間段可以是一個月，也可以是一年，根據自己的需要設定。

這個詞不是個新鮮事物，它常常標志著一段商業(yè)從 “跑馬圈地” 來到“精耕細作”的階段。

它最早出現是在20世紀90年代的電信行業(yè)，是用來計算運營商每個用戶每個月的平均消費，那會兒手機還是“大哥大”級別，在市場用戶增長見頂后，運營商們不再只拼用戶數，轉過頭來靠這個指標判斷用戶質量、調整話費套餐策略。

|圖片來自網絡，侵刪

后來這個指標太好用了，逐漸從電信行業(yè)蔓延到游戲、Saas服務、社交媒體和移動互聯網，再后來影響到了移動營銷等。現在很多電商品牌、消費品牌也都是認這個概念的。

還記得我剛進入騰訊公司工作時，當時公司里有個概念叫“增值服務”，比如用QQ的用戶可以買的黃鉆、紅鉆、綠鉆等，這些增值服務都是可以提高單個客戶的ARPU的舉措。

ARPU這個概念常用來做顧客生命價值的判斷，但這個概念單獨拿出來用的時候，它更能反映出這個品牌的質量。它指向了品牌與用戶的“信任深度”——不是一錘子買賣的好感，而是用戶愿意持續(xù)為你付費、甚至接受你拓展邊界。

它不看品牌有多少“顧客”和“粉絲”，只看有多少“愿意持續(xù)花錢反復花錢的真用戶”；不看短期銷量爆發(fā)，只看長期營收的穩(wěn)定性。

為什么輻射到越來越多的行業(yè)呢？因為這個指標的價值在當下商業(yè)環(huán)境下越來越大。流量紅利見頂后，拉新成本翻著倍漲，互聯網行業(yè)獲客成本突破百元，線下餐飲、零售更是如此，與其花大價錢搶新客，不如把現有用戶的價值挖透——ARPU，就是成為了衡量品牌“挖透程度”的最佳標尺。

注意：ARPU不是我們常說的客單價，客單價是“單次交易”的平均金額，比如你奶茶店一份早餐+一杯奶茶賣30元，這是客單價；而ARPU是“一個用戶一段時間內”的總貢獻，比如同一個顧客一個月來10次，不管是單買奶茶還是搭早餐，總消費300元，那月ARPU就是300元。客單價看“單次轉化力”，ARPU看“用戶長期價值力”，后者才是品牌的立身之本。

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ARPU反映的是消費者對品牌的認可度

在流量紅利期，我們衡量一個品牌，常常會聽到“總銷量破億”“用戶數超千萬”這樣的詞匯，本質是拼規(guī)模、拼速度，哪怕用戶是嘗鮮、是被低價吸引來的，都能算進“成績”里。但那個時代已經過去了。

到了流量枯竭、存量競爭的今天，成熟市場里，品牌的成功從來不靠“人頭數”，而靠“人頭價值”——也就是消費者對你的認可度，愿意為你持續(xù)付費、甚至溢價付費的程度。

舉個很直觀的例子：兩個服裝品牌，一年營收都是1個億。A品牌靠1萬個用戶撐起，平均每個用戶年消費1萬元，月ARPU近830元，B品牌靠100萬個用戶撐起，平均每個用戶年消費僅100元，月ARPU不足9元。這兩個品牌的品牌價值，天壤之別，高下立現。

B品牌看似用戶基數大，實則大概率是靠低價促銷、爆款引流堆起來的，用戶多是嘗鮮黨，復購率低、幾乎沒有消費增值空間，一旦停止投放、取消優(yōu)惠，營收立刻斷崖式下跌——這根本不是“品牌力”，只是“流量運營能力”。

而A品牌雖然用戶少，但能讓每個用戶一年花1萬，說明用戶對它的設計、品質、品牌理念高度認可，不僅愿意復購，還能接受高客單價產品，甚至會主動推薦給身邊人，未來靠用戶裂變就能實現增長，這才是有壁壘的品牌。

ARPU這個指標最有價值的地方在于，它會倒逼企業(yè)跳出“流量迷思”，去檢視自己的核心問題：產品結構是不是太單一，只能滿足用戶一個需求？顧客復購率低，是體驗不好還是沒有持續(xù)吸引點？品牌粘性弱，是認知模糊還是情感鏈接不夠？這些問題，靠GMV、ROI根本看不出來，只有ARPU能精準戳中。

更重要的是，ARPU帶來的收益，是真正健康的收益。它不用靠燒錢補貼換銷量，不用靠低價內卷搶用戶，而是靠品牌自身的吸引力，讓用戶主動花錢——這種收益，抗風險能力極強，哪怕市場波動、成本上漲，也能靠高認可度的用戶群體穩(wěn)住基本盤。

你可能會問：ARPU和其他指標是什么關系？其實很簡單：GMV是品牌的“面子”，好看但可能摻水；用戶數是品牌的“盤子”，夠大但可能不精；而ARPU是品牌的“里子”，直接決定品牌的底子厚不厚、走得遠不遠。

沒有高ARPU支撐的GMV和用戶數，都是空中樓閣。

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我們該怎么提高ARPU的表現

看到這里，有人說：這個指標好是挺好，誰都想提高，可到底怎么做呢？

先糾正三個認知誤區(qū)，這個比找方法更重要：

1. ARPU不是“做數據”能做出來的。

過往很多指標，比如GMV可以靠壓貨、ROI可以靠精準投放美化，但ARPU不行——它是用戶真金白銀花出來的總和，短期刷單、沖銷量只會讓數據失真，長期毫無意義，反而會誤導戰(zhàn)略。

2. ARPU的核心是顧客，不是商家。

它本質是用戶對品牌的“用錢投票”，顧客有多信任你、有多依賴你，就愿意花多少錢。靠套路運營、強制捆綁消費，或許能短期拉高數值，但會透支品牌信任，反而讓ARPU后續(xù)暴跌。

3. ARPU不是營銷出來的。

再多的曝光、再猛的投放，只能讓更多人知道這個品牌，卻未必能讓用戶持續(xù)為品牌花錢。它是品牌練“內功”的結果——產品、體驗、服務、情感鏈接，每一環(huán)都做到位了，ARPU自然會漲。

理清認知后，這幾個落地動作，能直接提升ARPU表現：

1. 圍繞用戶場景，延伸增值產品/服務

從去年底開始，餐飲圈刮起了一股“跨界風”，其實本質上都是在做ARPU提升。

蜜雪冰城在部分門店測試賣早餐，主打“6元吃飽”，精準抓早高峰通勤用戶——原來只買一杯6元奶茶的用戶，現在可能花12元買早餐+奶茶，單用戶價值直接翻倍；瑞幸要在門店“加個烤箱”，賣起烘焙點心，把“喝奶茶”的場景延伸到“下午茶”，讓用戶從“買一杯”變成“買一套”；絕味鴨脖賣熱鹵粉，薛記炒貨炸丸子、炸雞腿，都是同一個邏輯：用戶已經到店了，除了核心產品，還能滿足他們的其他需求，讓一次消費變成多次疊加消費。

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但這里有個提醒：延伸不是亂加品類，而是圍繞核心用戶的場景延伸。蜜雪冰城的用戶是學生、上班族，對性價比早餐有需求；瑞幸的用戶是白領，需要下午茶搭配；如果反過來，蜜雪冰城賣高端咖啡，瑞幸賣路邊小吃，只會稀釋品牌認知，反而拉低ARPU。蕉內也是這個思路，從核心的內衣，延伸到家居服、襪子、保暖衣，圍繞“居家場景”做產品矩陣，讓用戶從買一件內衣，變成買一整套居家服飾，年ARPU持續(xù)攀升。

2. 做深會員模式，挖掘顧客深度價值

會員模式不是“辦張卡送優(yōu)惠”，而是通過權益綁定，讓用戶從“偶爾消費”變成“持續(xù)消費”，從“普通用戶”變成“高價值用戶”。真正厲害的會員體系，都能精準拉高ARPU。

Costco就是案例，它的會員費是核心營收來源，也是篩選高ARPU用戶的工具——愿意花299元辦卡的用戶，本身就是對品牌有信任、消費能力強的群體，他們在Costco的年均消費額遠超普通超市用戶，ARPU是行業(yè)平均水平的3倍以上。Costco靠會員權益鎖定復購，再靠高ARPU用戶支撐低價策略，形成閉環(huán)。

星巴克的星享卡也很典型。它不是靠折扣吸引用戶，而是靠“集星星升等級”“生日福利”“買一送一券”，讓用戶為了權益持續(xù)消費，慢慢養(yǎng)成“喝咖啡只去星巴克”的習慣。

還有蔚來，它的用戶ARPU不僅來自車，更來自后續(xù)服務——車主愿意為換電服務、NIO Power、蔚來周邊付費，甚至通過推薦親友購車獲得權益，形成“用車-服務-消費”的全鏈路價值貢獻，這就是會員模式的魔力：它綁定的不是“一次交易”，而是“用戶終身價值”。

3. 調整考核指標，從“拉新”轉向“提值”

很多公司的品牌ARPU上不去，根源在于考核方向錯了——基層員工只看“新增用戶數”“當日銷量”，為了沖業(yè)績，不惜低價促銷、讓利拉新，反而忽略了現有用戶的價值挖掘。想要提高ARPU，最好先調整考核目標，把“單用戶年度消費額”“會員復購率”納入考核，逐級拆分到每個部門、每個員工。

對品牌來說，考核什么，就會得到什么。當所有人都聚焦“如何讓一個用戶花更多錢”，而不是“如何找到更多用戶”，ARPU自然會穩(wěn)步上漲。

4. 持續(xù)投入產品增值，用“價值感”提升消費層次

很多品牌的ARPU上不去，是因為產品太單一，只能滿足用戶的基礎需求，沒有辦法讓用戶升級消費。搭建“高中低”產品梯隊，讓用戶在不同階段都能找到適合自己的產品，就能拉高ARPU。

蘋果就是典型的例子，它有入門級的iPhone SE（3000元檔），有主流的iPhone 15（6000元檔），還有高端的iPhone 15 Pro Max（10000元檔），同時搭配iPad、Mac、Apple Watch、服務訂閱等產品。用戶可能從一部入門級iPhone開始，慢慢被生態(tài)吸引，升級到高端機型，再購買其他設備和服務，年ARPU從幾千元漲到上萬元。

美妝品牌歐萊雅也是，旗下有平價的美寶蓮（百元檔），有中端的蘭蔻（千元檔），有高端的赫蓮娜（萬元檔），覆蓋不同消費能力的用戶。當用戶消費能力提升、對品牌認可度加深，就會從平價線轉向高端線，單用戶價值持續(xù)提升，品牌整體ARPU也能隨著上漲。

結語

以前做品牌，總有人抱怨“沒有靠譜的考核指標”——用銷量考核，太功利，容易犧牲品牌長期價值；用聲量考核，太虛無，沒法落地到營收。

直到虛火祛除，流量見頂，ARPU被推到臺前，很多人才發(fā)現，這才是最適合品牌的“試金石”。

它不關心品牌拉來了多少流量，不糾結品牌短期賣了多少貨，只關心一個最本質的問題：如果只來了一個用戶，你有沒有能力讓他滿意、讓他信任，讓他愿意持續(xù)為品牌花錢？

流量紅利退去后，商業(yè)的競爭本質，已經從“搶人”變成“留客”，從“做規(guī)模”變成“做價值”。ARPU的高低，直接決定了品牌能走多遠——那些能把單個用戶價值挖深、做透的品牌，才能在存量市場里站穩(wěn)腳跟，甚至逆勢增長。

就像你經營的那家奶茶店，不用再糾結方圓五公里有沒有新顧客，把現有客人服務好，讓他們每天愿意來買早餐+奶茶，甚至未來還愿意來買下午茶、買小零食，你的生意就永遠有奔頭。

畢竟，品牌最好的護城河，從來不是流量，而是那些愿意持續(xù)為品牌付費的用戶。而ARPU，就是丈量這條護城河深淺的標尺。

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