跑通GLOCAL模式，東風日產給出合資存活解藥

從它開始，車企轉型進入拼體系階段

過去三年，中國新能源市場經歷了一輪前所未有的結構性洗牌。新勢力快速迭代，自主品牌全面上探，市場節奏與競爭邏輯被不斷重寫。相較之下，曾長期占據主流位置的合資品牌，普遍面臨節奏適配的現實挑戰。

新能源及智能化的方向確定，但對多數跨國車企而言，更大的壓力來自運行體系與中國新能源市場之間的錯位。比如，產品定義權長期外置、決策鏈條偏長、體系響應節奏偏慢，用戶需求在傳導過程中不斷被稀釋，這些結構性因素疊加在一起，構成了轉型過程中最難回避的困境。

進入2025年，東風日產的變化開始顯現出不同的意味。從天演架構、AI云擎電混等核心技術逐步落地，到N7、N6、天籟·鴻蒙座艙在市場端獲得的快速反饋；從新能源產品節奏的加快，到燃油車“油電同智”的同步推進，再到與用戶溝通方式的明顯前移，這家主流車企正在釋放出更強的主動性信號。

截至目前，東風日產累計用戶規模已達1700萬；2025年，終端銷量突破60萬輛。在行業結構快速重塑的背景下，這組“存量+增量”的基本盤，為其推進新能源節奏與體系重構提供了更堅實的底座。

值得一提的是，這些變化并非由單一動作觸發，而是多條調整路徑在同一階段集中顯現。

在東風日產內部，這套方法被概括為GLOCAL模式，即在融合全球體系能力的同時，將更多產品定義、技術路徑與執行節奏前置到中國市場，由在華公司主導新能源轉型與產品開發，形成“在中國、為中國、向全球”的雙向能力流動。

如果將GLOCAL簡單理解為“全球加本土”的疊加，顯然不足以解釋其指向。回看2025年東風日產的行動能夠發現，其更關鍵的變化在于，體系內部的權責關系與決策邏輯正在被重新梳理，市場反饋、用戶需求與組織效率之間的連接被明顯縮短。

也正是在這一背景下，東風日產的轉型實踐具有了更強的觀察價值。它所回應的，不只是自身的轉型命題，也觸及合資品牌在新能源時代必須重新回答的一個問題。當市場節奏徹底改變，這套體系如何重新建立自身的有效性？

訂單破萬不是偶然，產品節奏追平新勢力

在合資品牌新能源轉型普遍承壓的背景下，東風日產近期在市場端釋放出的積極信號。其中，首先體現在產品層面的連續反饋上。2025年4月，東風日產N7上市累計訂單突破一萬臺；時隔七個月后，N6完成上市并開啟交付。新產品系列發布的節點明顯加快，同時呈現出相對清晰、可控的推進節奏。

進入2025年底，終端交付進一步放大這一節奏變化。統計顯示，2025年12月，天籟·鴻蒙座艙銷量達7494臺，環比翻番，并在當月鴻蒙座艙轎車細分市場中位居銷量第一；同月，插混車型N6銷量為6822臺，在合資插混車型中排名第一。

放在合資品牌新能源產品普遍反饋偏慢、節奏失衡的現狀中，這種穩定且可預期的響應，本身已具有階段性意義。更重要的是，它折射出東風日產在產品推進方式上的一系列調整正在形成合力。

市場端的感知之外，第三方調研也提供了另一重印證。新能源調研權威機構杰蘭路的評選結果顯示，品牌整體凈推薦值進入行業前十，其舒適印象位列行業前二，N7在中大型轎車細分市場的凈推薦值排名位居第一。來自用戶層面的量化反饋，為產品節奏調整提供了外部佐證。

從產品定義看，變化首先體現在中國市場團隊在產品規劃階段的參與位置發生了前移。圍繞N7與N6的研發推進，東風日產面向中國用戶的需求判斷、使用場景與價格的預期，不再僅作為后端校準依據，而是在產品立項與方案確定階段就被納入核心決策范圍。這種前移，使產品在進入市場時更容易與真實需求形成對接。

不僅如此，在技術路徑選擇上，東風日產并沒有將新能源轉型壓縮為單一路線，而是結合中國市場的使用環境與消費結構，形成更具針對性的組合策略。其天演架構與AI云擎電混同步推進，一方面回應電動化轉型的長期方向，另一方面也為不同用戶群體保留了更平穩的技術過渡空間。

制造與供應鏈體系的配合是上述策略得以落地的重要支撐。

圍繞新能源車型導入，東風日產對生產節拍、質量管理及供應體系進行了相應調整，以匹配更快的產品切換與交付節奏。據企業方面介紹，這類調整不一定會被消費者直接感知，卻決定了從產品發布到交付能否更加絲滑，也決定了新車型勢能能否被真正承接。

與此同時，產品之外的溝通方式也在發生變化。2025年，東風日產公司高管集團入駐微博平臺。東風日產汽車銷售有限公司新能源品牌總經理王騫表示，此舉正是希望他們能夠通過更直接的溝通方式，及時了解用戶的真實反饋，并將相關信息更快反饋至產品與服務體系中，以提升響應效率。

顯然，N7與N6所呈現出的市場反饋并非單一因素所致，而是產品定義、技術路徑、制造體系與用戶溝通等多項調整在同一階段集中顯現的結果。它們所傳遞出的信號，不在于單款車型的表現，而在于東風日產在新能源轉型過程中，正在逐步找回節奏與主動性。

決策鏈條縮短，以“中國節奏”跑開發

如果說N7、N6的市場反饋呈現的是階段性結果，那么GLOCAL模式則指向其背后的運行機制。需要指出的是，GLOCAL并非一句“全球加本土”的概念表達，而是東風日產圍繞中國市場，對既有體系內部權責與效率進行的一次系統性重排。

在傳統跨國協同體系中，全球研發節奏與本地市場變化之間往往存在天然時差。過去，跨國車企的技術路線與平臺規劃由總部主導，本地團隊更多承擔執行與適配角色。這種模式在燃油車時代運轉成熟，但在新能源高頻迭代的環境下，響應不足的問題逐漸顯現。東風日產提出的GLOCAL模式正是針對這一結構性矛盾展開的修正。

GLOCAL的核心調整，首先體現在決策鏈條的壓縮。圍繞新能源產品規劃，東風日產將更多面向中國市場的判斷前置到在華公司層面，使產品定義、技術路徑與上市節奏能夠在本地完成更高密度的協同，讓市場反饋更早進入決策流程。

與此同時，其全球體系能力并未被削弱，而是以更聚焦的方式參與本地項目。平臺架構、工程經驗、質量體系與安全標準繼續構成底層支撐，中國團隊則負責將這些能力轉化為更貼近本土需求的產品方案，減少反復溝通與路徑偏差。

這種分工方式，使組織對“速度”的理解發生變化。效率不再依賴單點提速，而是通過減少無效等待、提前消化分歧，讓產品從立項到落地的節奏更加可控。

進一步看，GLOCAL并不是為某一代產品服務的“專項機制”，而是一套可以反復調用的工程方法。隨著更多關鍵判斷在本地完成，平臺復用、資源協同與節奏管理開始形成正向循環，使其后續車型在立項階段即可對周期、成本與風險有更清晰的預期。這種可復制性，決定了轉型不再依賴個別項目成功，而是建立在體系穩定運行之上。

在渠道與用戶運營環節，GLOCAL同樣體現為運行方式的調整。圍繞新能源產品推進，東風日產在渠道體系中探索更適配新能源節奏的運行模式，并圍繞用戶體驗對服務鏈條進行梳理，使交付與服務能夠承接更快的產品切換。

更明顯的變化發生在“怎么把產品講給用戶聽”。圍繞N6上市，東風日產把傳播中心從參數堆疊轉向場景表達：發布會以用戶真實使用體驗為主線，重點講清楚家庭出行、長途乘坐與日常通勤的舒適需求，讓“看得見、坐得著”的價值先被感知。

其中，“大沙發” 成為N6最具辨識度的傳播符號之一。這一標簽既是東風日產積淀多年的產品符號，更是品牌溝通方式的轉向。它用直白的語言將舒適、空間與座艙體驗具象化，讓用戶第一時間就能get到N6的核心價值。這種產品力與表達方式的同步調整，也讓營銷動作與產品節奏、渠道布局形成了更緊密的聯動。

轉型拼的不是短期回血，而是長期站穩腳跟

當GLOCAL從工程方法持續落地，其意義開始超出單一產品或階段性表現。

對東風日產而言，更關鍵的變化在于，新能源轉型不再依賴單點突破，而是逐步形成可持續推進的運行邏輯。

過去相當長一段時間里，跨國車企在新能源領域普遍面臨方向明確卻節奏失控的問題。隨著GLOCAL的推進，東風日產在新能源產品布局上逐步建立起連續、可管理的節奏感，使轉型進入可預期狀態。

這種穩定性并不只來自組織效率的改善，也源于對技術路徑的更審慎選擇。在新能源推進過程中，東風日產并未單純押注某一條路線，而是在全棧自研能力與外部生態協作之間保持平衡。通過天演架構、AI云擎電混等核心技術夯實底座，同時與華為、Momenta等伙伴協作，補齊智能化能力短板，在自主可控與行業領先之間取得張力。

同樣的思路，也體現在對燃油車與新能源并行發展的判斷上。新能源持續推進的同時，燃油車通過“油電同智”等路徑保持產品與技術的同步演進，使基本盤保持穩定，為轉型爭取更充裕的窗口期。

以軒逸為例，自2025年7月至12月，該車已連續六個月位居燃油車銷量第一，使東風日產在行業結構重塑期仍保有穩定規模。

從行業競爭邏輯來看，跨國車企在華轉型真正的難點，并不在于是否擁有某項單點能力，而在于如何在不確定環境中保持結構穩定。單純依賴自研，容易在節奏上承壓；過度依賴共創，則可能削弱品牌內核。同樣，單押新能源會放大轉型波動，固守燃油車又難以應對結構變化。東風日產選擇的是在多重張力之間尋找平衡點，讓體系具備自我校準的能力。

從這一角度看，GLOCAL所帶來的并非單一效率優勢，而是一種更具韌性的體系能力。它使跨國公司在保留全球工程與質量優勢的同時，具備更高的本地適配度與節奏掌控力。

回到東風日產自身，這一轉型仍處在持續演進之中。但可以確認的是，當技術自研與生態共創形成平衡、燃油與新能源實現雙軌推進，其轉型路徑已具備更強的確定性，也為其在下一階段主流品牌新能源競爭中建立起更穩固的基礎。

責編 | 王祎