世聯行裁員2.1萬人

世聯行在2018年至2024年間，員工總數從27,870人驟降至6,801人，凈減少21,069人，減員比例高達75.6%。這并非一次普通的企業組織優化，而是一場在行業劇震、戰略困局與突發危機三重打擊下的生存式重組，幾乎等同于對舊有商業模式和組織形態的一次“清算”。其過程完整折射了傳統房地產服務商在時代轉折點上的掙扎與求生。

一、 輝煌的尾聲與危機的伏筆（2018年及之前）

2018年，世聯行看似仍處于巔峰。作為中國最大的房地產交易綜合服務商之一，其核心業務清晰而強勢：

? 代理銷售：龐大的線下經紀人團隊遍布全國，為開發商新房銷售提供“人海戰術”式渠道。

? 顧問策劃：尤其在土地拓展（投拓）環節，為開發商提供前期研究、定位與策劃服務，深度綁定開發鏈條上游。

這種模式的成功，建立在房地產“高周轉、高杠桿、高增長”的黃金時代之上。公司與恒大、萬科等頭部房企結成緊密同盟，通過收取代理傭金和顧問費快速擴張。然而，隱患已然埋下：其命脈完全系于開發商的新開工量，業務模式沉重且高度同質化，對即將到來的數字化變革和行業轉折缺乏有效預警。

二、 三重風暴的連續沖擊（2019-2024）

1. 行業冰山融化：需求端與模式端的雙重坍塌

隨著“房住不炒”成為國策，房地產行業邏輯徹底改變。開發商融資渠道收緊，土地市場降溫，全國新房銷售面積見頂回落。這直接導致：

? 代理業務萎縮：新房項目減少，銷售周期拉長，依靠成交套數獲取傭金的模式難以為繼。

? 顧問業務枯竭：開發商拿地意愿急劇下降，作為“拿地前哨”的顧問業務需求幾近消失。

與此同時，以貝殼為代表的平臺型公司憑借ACN合作網絡、真房源系統和線上化流程，重構了交易生態。世聯行依賴線下門店和人力的重資產模式，在效率和體驗上被迅速反超，市場份額被不斷蠶食。

2. 致命黑天鵝：恒大暴雷引發“金融心臟驟停”

如果說行業下行是慢性病，那么恒大暴雷則是突如其來的“心肌梗塞”。世聯行與恒大合作極深，2021年財報顯示：

? 對恒大的應收賬款與其他應收款總額高達12.54億元。

? 購買的相關理財產品余額為1億元，幾乎全部無法收回。

這筆超過13億元的巨額壞賬，一次性計提減值，導致公司2021年凈利潤巨虧11.29億元，不僅吞噬了過往多年的累計利潤，更徹底摧毀了公司的現金流和融資能力。公司瞬間從“賺錢”陷入“求生”狀態，所有長期戰略規劃讓位于短期現金止血。

3. 轉型困頓與國資入主后的“外科手術”

世聯行并非沒有預見趨勢，其早年提出的“祥云戰略”旨在向資產管理和金融服務轉型。但在行業上行期，傳統業務利潤豐厚，轉型決心不足、投入不夠，新業務（如“世聯紅璞”公寓）未能形成規模支撐。

2020年，珠海國資大橫琴集團入主，成為控股股東。國資的介入暫時穩住了信用，但面對持續失血和連續虧損（自2021年起連虧四年），股東與管理層做出了最艱難、也最徹底的決定：不再對舊模式進行無謂修補，而是進行徹底的“外科手術式”清算。

三、 “清算式裁員”與戰略重生

所謂的“減員75.6%”，正是這場“外科手術”的核心步驟。其過程殘酷而堅決：

? 業務線裁撤：大規模退出或剝離大量非核心、虧損嚴重的三四線城市代理業務及非主業投資。

? 組織架構坍塌：與之匹配的區域公司、分公司、項目部成建制撤銷，總部職能機構大幅合并精簡。

? 人員系統性出清：與此前擴張時期招聘的龐大銷售、顧問及支持人員解除勞動關系。整個過程在國資背景下，通常依法給予了“N+1”或更優的經濟補償，以維持社會穩定，實現了“體面但徹底的出清”。

今日的世聯行（2024年），已是一家“輕裝上陣”但傷痕累累的新公司：

? 體量銳減：員工人數回到十余年前的水平，營收規模不足高峰期的三分之一。

? 戰略聚焦：資源高度集中于粵港澳大灣區，業務徹底轉向 “大資管” —— 即為政府、國企和機構提供城市更新咨詢、產業園區運營、保障性住房（如保租房）管理、資產數字化服務等。

? 身份轉變：從房地產開發商的服務商，轉變為政府和城市發展的服務商，試圖在“存量時代”找到新的生存之錨。

結語：一個時代的代價

世聯行75.6% 的減員比例，不僅僅是一個冰冷的數字。它是為過去十年“高舉高打、深度綁定、人海戰術”的激進擴張模式所支付的總代價；是為單一客戶依賴和風險失控所繳納的巨額學費；也是在行業天地變色時，一艘大船為了不沉沒而被迫拋棄絕大部分載荷的殘酷生存邏輯。

這個過程，標志著一個依賴房地產增量開發狂飆的時代及其催生的傳統服務模式的終結。如今，一個身軀大幅縮小、背負沉重記憶的世聯行，正在存量運營的新賽道上艱難啟航，其成敗將為中國無數身處轉型陣痛中的企業，寫下又一個重要的注腳。