觀點人物 | 重溫 郁亮夢想的力量

編者按：1月8日晚，萬科的一份公告，公布了市場預期中遲早會到來，但不知道何時會到來的消息：因到齡退休，郁亮先生于2026年1月8日向董事會提交了書面辭職報告，申請辭去公司董事、執行副總裁職務。

自1990年加入，郁亮在萬科度過了三十五年。作為中國房地產過往數十年發展的代表性企業，郁亮的離場，也代表著萬科落下一個時代帷幕的符號與注腳。

站在告別的門口，不知道是否還有人記得，郁亮在最初接過萬科重任的日子，曾有過哪些夢想？他原先勾勒的夢想，在穿越了榮耀、爭執、危機與重構的歲月后，又被時光塑造成了何種模樣？

2011年3月，觀點新媒體曾在三天時間里，輾轉跟隨郁亮，從深圳到香港再到廣州，記錄下了他最初描繪的夢想。

如今，讓我們借由那些定格的對話與歷史的軌跡，進行一次難得的回溯與重溫。

2011年3月10日，在600米的高空望出去，傳統的城市仍然在這里。你所需做的一切就是靜靜地看著微微發光的新摩天大樓和絢麗的購物中心。在珠江新城道路旁的加油站，毗鄰著臨近城中村灰暗的士多店，那些霓虹燈墻看上去搖搖欲墜。但就在那里，嶄新的地鐵站讓這片區域翻天覆地。

一個半小時的媒體見面會中，他解答著關于他和他所代表的種種。但我們依然困惑于想要徹底了解對面這個中年男子的念頭，哪怕在三天的時間里，我們輾轉跟隨，從深圳到香港、廣州。

在他偶爾沉靜下來的片刻，向外望去，塔外的風景用夜色模糊了城市的輪廓。那些不規則伸展著的道路、河流、溝壑，幾乎是籠罩的，是秘密的感覺。或許它們根植過去，經歷在今天。

那么，哪里是那個加起來超越了時間的起點？

他坐了下來，這是萬科發布千億業績之后的第三場媒體見面會，與前兩場略有不同的是，郁亮登上了城市中軸線上的廣州塔。

夢想

他選擇的城市是深圳，對于大多數人來說這是新鮮的城市，沒有負重的歷史。它年輕、活力，緊鄰著香港，充滿著來自于全國各地的人們尋找著的夢想。

而當初郁亮進入萬科，實際上是一次機緣巧合。

在進入萬科之前，郁亮的經歷稱得上單薄。1988年，郁亮從北京大學國際經濟學系畢業后，便被分配到深圳外貿集團公司。當時的外貿業務正風生水起，郁亮的月薪亦達到298元。

然而好景不長，一年之后外貿業務轉淡，不甘于現狀的郁亮，上書建言公司進入零售業，但卻并未有得到重視。

恰逢1990年期間，正在做“加法”萬科有意在連鎖超市業上分一杯羹，而郁亮的“商業連鎖模式”建議書引起了王石濃厚的興趣。

不久之后，郁亮便進入萬科的證券事務部，盡管隨后的一切均與連鎖超市業無關。

在萬科的最初幾年，郁亮直上云霄，這當中與其主動制造晉升機會不無關系。當郁亮自認為可勝任主管之際，他親自跑到王石辦公室詢問，因此，在進入萬科2年不到的時間里，1992年，郁亮便正式成為萬科的第一代董秘。

1993年，郁亮出任深圳市萬科財務顧問有限公司總經理；1994年起，郁亮擔任萬科董事。而在1996年升任副經理的時候，郁亮讓四年前的故事再度上演。

郁亮曾表示，讓王石選擇自己的唯一理由，主要因為他是集團獲獎最多的人。也許王石真正看中的，是郁亮的“細膩，踏實”。

1999年，王石卸任總經理職務，繼任者是當時的常務副總經理姚牧民，而郁亮則擔任公司常務副總經理兼財務負責人。

但與姚牧民堅定不移地執行王石的指示相比，郁亮卻強調“執行董事長的話要過夜”，先放下考慮，再決定是否執行。正是郁亮的“三思”，讓王石放心把萬科交給郁亮管理。

十年

誰都會去思索夢想的力量，夢想意味著未來和我們重塑自己道路的潛力。夢想把我們帶到了深圳，在這里我們開始一個新生活的夢想，而際遇與生命都在時光中作出改變。

實際上，早在10年前，王石就把萬科的掌舵重任交付給郁亮。2001年，時年36歲的郁亮出任萬科的第三任總經理，當時萬科的年銷售額僅35億元。

以郁亮為首的新的管理團隊更富有想象力及進取之心。2004年，萬科在召開十年發展規劃暢想會之時，一位副總提出：十年之后萬科會做到1000億元的規模。這著實讓王石嚇了一跳：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳。”但郁亮卻用數字說服王石坐回座位上。

然而，當時的萬科遇到了增長瓶頸：在1993年B股融資后，萬科的業務雖延伸至全國13個城市，但實際收入來源仍長期倚重珠三角。此外，萬科亦極少能通過招拍掛以外的方式取得優質地塊。

為了盡快擴土拓疆，萬科在郁亮的帶領下，開始加大并購整合的步伐。

2005年3月，萬科以18.58億元受讓浙江南都集團在上海、江蘇的70%權益，以及浙江的20%權益，該數字創下了當時國內房地產企業最大宗企業購并案例的紀錄。而萬科亦借機進入浙江市場。

隨后，2006年3月，萬科以3.9億元獲得北京朝陽區房地產開發公司60%的股份，正式踏入北京房地產圈。單單2006年，萬科就完成了對13家房地產公司的收購。

隨著在房地產市場上的份額逐步擴大，萬科的銷售也得到明顯的增長。2008年初，郁亮向外界宣布：“2007年，萬科銷售額達到了523.6個億，創下了房地產企業銷售的新紀錄。”

郁亮進入萬科之后，從萬科1991年的第一次配股至今，萬科的諸多資本運作均與他相關。在郁亮出任總經理之后，他為公司募集了15億可轉債資金，不僅為萬科帶來一筆長期而低成本的資金來源，還有助于萬科在房地產行業中繼續保持一個領跑者的地位。

萬科的規模僅在6年的時間內就膨脹了15倍，郁亮功不可沒。而在打理公司的大小事務上，郁亮總是事必躬親，個人能力發揮到極致。

郁時代

王石的漸隱，給郁亮帶來更多的關注度與曝光率，王郁之間的“退與進”也讓郁亮走到臺前的聚光燈下被問到最多的問題：現在的萬科到底是誰的萬科？

為此，郁亮不止一次向外界解釋他與王石之間的關系。在3月8日的2010年業績說明會上，郁亮就一再強調，王石在萬科的地位和角色都沒有任何改變。

“主席前兩天專門主持了萬科董事會，在芝加哥通過視頻主持，預計會親自參加31日舉行的股東大會。他的地位、職位和影響力都沒有任何變化。”

郁亮稱，王石與其的分工也沒有任何變化，“主席跟我有這么長時間的默契了，他從來沒有告訴我們明確分工是什么，只要我們把事情做好就行了，有時候真的說不清楚，但這么多年的合作過程中，事情都處理得很好。”

但盡管如此，外界還是更喜歡把即將踏入1400億的萬科時代稱為“郁時代”。

除了因為王石的淡出，更因為在這期間，萬科也在漸漸地的發生著變化，一曰進入商業地產，二是高管變動。

事實上在王石的帶領下，萬科一直堅持走住宅地產道路，并曾10年未出手商業地產。萬科曾表示：“不要輕易上高層項目，否則不是紀念碑、里程碑，而是墓碑。”

但自2007年以來，郁亮就不斷地試圖為萬科注入商業地產的血液，并曾與凱德置業簽署戰略合作協議，將旗下的商業地產與凱德商用合并，由凱德方負責萬科商業地產部分的各項工作。

2009年，萬科從凱德置地挖來在商業領域擁有15年經驗的毛大慶，并在其帶領下組建商業地產團隊。同年11月，郁亮高調宣布萬科“八二分成”的新戰略，并表示萬科將開始涉足商業地產。

在這點上，郁亮說明了他和王石的“矛盾”：“萬科做商業地產，很多人誤解我跟王石意見不一致，其實我們兩個人意見是一致的。萬科絕對不是為了商業而商業，而是為了住宅而商業。”

萬科在商業地產領域上從無到有，從某種程度上來看，王郁之間在萬科的發展戰略上，已拿捏出一個很好的平衡點。

以下是觀點新媒體，在三天時間里，輾轉跟隨郁亮，從深圳到香港、廣州，三場媒體見面會的問答節錄。

快速增長的極限

Q：據了解，萬科今年新增面積非常大，在目前市場環境下，萬科的銷售策略是否會顯得非常激進？新推樓盤會不會有更多的折扣？預計房價下降多少會觸及萬科的利潤點？

郁亮：近年來萬科的定價策略都是積極定價策略，從來沒有變過。這個策略是以促進成交為主要目的，我們從去年開始有一個非常明確的指標，希望新推出的樓盤開盤一個月以內銷售率達到60%。萬科的策略一直是連貫的，未來同樣也是如此。

萬科確實去年開工量比較多，但去年開工量里面有很多在去年已經進入銷售了，不是全部留在今年銷售。萬科“三不”原則仍然延續，“不囤地、不捂盤、不當地王”。我們會根據這些原則，采取積極的銷售策略。

至于說房價會不會下跌的問題，市場影響因素很多，很難做出精確的判斷，就像股市的漲跌難以預知一樣。我們還是堅持過去的政策，應對第一，預測第二。

定價不是根據成本加利潤定價的，而是根據市場可以接受的價格來賣。所謂接受的價格，要求一個月之內賣出60%，這是接受價格，是我們的標準，我們沒有根據成本來定價這件事情。

Q：王石主席去年在廣州參加論壇上談到，今年萬科限制不超過1400億的銷售額，對于該限制目標萬科是如何理解的？

郁亮：很多人為我們擔心，今年市場變化那么多，萬科能不能賣過1000億。主席談1400億，要從原則上理解，不能從字面上理解，難道賣1390億對了，賣1401億就錯了？不是這樣的。王石主席一直是非常講原則的人，但不是用數字要求你的人。

去年萬科有一個指標沒有完成，100萬的綠色三星住宅，我們最后只完成了75萬。但是這75萬占了中國的54%的綠色三星住宅了，有些項目由于推遲開工沒有辦法，有些土地交不出來沒法開，推遲了。主席沒有說你這個沒有做好。

所以，1400億的含義是堅定不移的走質量效益的路，不要盲目追求速度和規模。也希望大家不要太多關注數字本身。不要過多地追求規模，把工作做好，把質量效益要求做得更扎實，這才是王石主席的要求。

Q：萬科在千億之后，表示要實現質量的增長，不單純注重規模，那么，萬科有哪些具體的措施保證今后有質量的增長，是否有一個具體的數字目標？

郁亮：“有質量的增長”是萬科2004年定的目標，但是那時候人家只記住了千億。這個目標是2004年第三個十年發展戰略的目標，到今天仍然堅定不移地朝著這個目標繼續往前走。

這個目標有幾個含義：一是增長，當我們增長速度稍微放慢的時候，媒體就迫不及待的告訴我們，你們要被人追上了。過去萬科以速度規模見長的時候，2004年我們就開始意識到要向質量效益轉型。增長是第一位，但增長要體現在質量效益上，具體體現在什么方面？

第一，很簡單，最最基本的，客戶滿意程度要不斷提高。萬科特別注重客戶滿意度，因為你要增長的時候需要更多的客戶支持你，如果現在滿意，意味著以后會有更多的客戶推介他的朋友購買萬科的房子，萬科才能不斷地增長。

第二，毫無疑問我們給股東的回報、給員工的回報是否能夠不斷地增加？這是衡量標準。

第三，萬科能不能不斷地推出新的產品和服務？我們的行業其實未來也需要很多創新，現在看的房子和過去十年前完全不能比，房子在性能和性價比有很大的改進。萬科是否能夠始終走在行業前列？比如說適合老齡人口居住的老齡住宅，甚至未來部分老齡人口

不能自理的時候，非自理老人的護理問題，還有中國人富裕起來以后的渡假物業等等。

這三個具體指標是衡量我們的增長是否有質量，是否在向質量效益型轉變的標準。我們現在已經不再看重增長的規模速度，而更追求增長的效益和質量。

Q：萬科在銷售量從1000億增長到未來的2000億、3000億的過程中，在管理上有沒有什么準備夠應對這樣增長的速度？

郁亮：其實萬科在2007年超過500億銷售之后，就開始搭建后千億平臺。當時我們在北京上海啟動社會精英計劃，請了不少管過千億規模以上公司的管理人員加入萬科。通過他們幫助萬科認識千億公司管理時需要的工具、方法。經過2008年的考驗后，萬科在向2000億、3000億前進的過程中，我們覺得目前的管理平臺基本夠用，但還需調整。

萬科未來走向成功需要經歷三大考驗，第一是我們能否始終堅持為普通人蓋好房子這一戰略地位。因為在這條路上可能會有一些機會誘惑我們去做別的事。但萬科是一個戰略導向非常明確的公司，未來無論是2000億還是3000億，仍然以為普通人蓋好房子為主要任務。

另外是人才問題。萬科永遠要保持一個最優秀的團隊，除了自己培養，還會吸引外部優秀人才加入萬科。一個企業成長，需要不斷地補充新鮮血液，否則它的生存力及青春活力將會受到很大侵蝕。

但當公司達到一定規模之后，制度問題比人才更重要。如果小公司競爭靠的是機會，中信公司靠的是人才，那么大型公司無疑靠的是制度和流程。萬科目前算中型公司，但到了3000億就是大型公司，我們必須從現在開始加大制度和流程的建設作為基礎的鋪墊。

Q：十年前，萬科把新鴻基地產作為學習的標桿，十年后的今天，再來重新對比一下，萬科在哪些地方已經超越新鴻基？而新鴻基還有哪些地方需要萬科繼續向其學習？

郁亮：跟老師去作比較，很不合適。但一個好的老師永遠允許學生青出于藍而勝于藍，所以我也鞭策自己希望能比老師做得更好。

當然，跟老師比起來，我們仍有很多地方存在不足，例如萬科目前的資產規模遠不及老師，新鴻基是1000多億而萬科才幾百億，盡管大家的業務量相當。其次，從規模上來看，新鴻基占據了香港市場非常大的份額，而萬科還沒能做到。此外，新鴻基在服務體系各方面都有很成熟的體系，這才是值得萬科學習的。

新鴻基教會了萬科什么叫品質，什么叫客戶，但沒有告訴萬科如何全國發展。

而在2003年，我們在修訂2004年開始的新的十年發展規劃時，找到另一個學習標桿--帕爾迪。他們在全美國60多個城市有業務發展，而當時萬科僅有20多個城市。另外，從帕爾迪身上，萬科也學會了目前的6+2服務體系。

今天，萬科已經很難在同行里找到一個全面學習的標桿，這對萬科來說是一件很麻煩的事。因為有了標桿相對而言進步就比較容易些，全面對照就可以了，而今年我們必須廣泛對比。

新鴻基在客戶、在品質方面值得我們學習，帕爾迪在地區的發展以及客戶服務體系值得我們學習，我們把匯豐銀行也選擇在內。

靠一個內部的機制使一個公司能保證百年基業，并適應不同的危機、不同的戰爭等等，能夠在同行脫穎而出，匯豐銀行應該值得我們好好學習。

今天，萬科的學習對象更多了，王石主席去哈佛進修做訪問學者，也是希望能夠給萬科帶來一些新東西。

融資的抉擇

Q：萬科2010年的銷售增長達七成多，凈負債率有所下降，這完全取決于快速周轉的模式，請問快速周轉模式的極限在哪里？如果該模式持續下去，公司在一定程度上可以擺脫對股權的依賴，那么萬科在不融資的情況下，可持續的增長率大概是多少？

郁亮：目前萬科還沒有到達快速周轉的極限。萬科盈利能力的提高，體現在兩個方面，我們不僅只靠股本，還有快速經濟，兩者結合一起。快速的規模經濟才能知道萬科未來的盈利是否會有進一步的提升。我們蓋一個好房子，理論上是快速發展，但這絕對是沒有期限的。例如工業化能提高部分效率，但這畢竟有限。如果能爭取更多的資源，盈利一樣可以提高。

目前在市場上基本可以看到兩種情況：一種是不斷地融資，一種是負債率不斷下降。四年來我們不融資也實現較好的增長，但萬科未來不排除采取各種促進增長的可能性方法。萬科特別善于在一個變化的環境中采取當時最合適的生存方式來壯大自己。無論什么環境，我們同樣可以有良好的回報率，贏得投資者信任，獲得加快發展的機會。

規模確實與增長速度相對應，規模越大增長的難度就更大。但我們一定會找到方法來解決內盤增長的問題。以萬科目前的管理水平來看，遠遠沒到達到極限的水平，至少還要多一點時間找找答案。

Q：萬科和華潤合作非常深入，萬科與之是否會有具體融資的計劃？

郁亮：關于和華潤合作，華潤是大股東，多年以來對萬科非常支持，從來不干涉萬科的經營和管理。

大家知道目前的融資壓力很大，華潤本身有金融平臺，如果萬科可以借助華潤的金融平臺做一些資金安排，也是對萬科發展的促進。我們準備通過股東大會，讓股東決定我們是否需要借助這個平臺，應該理解成為華潤對萬科的支持。目前還有待股東大會審議。

可以明確的是，萬科今年沒有資本市場融資打算。

Q：年報顯示，萬科計劃擴大各類資源的持有者合作，要參與創新類的金融產品，能透露萬科的靈活的合作資源是怎樣的？及將如何參與金融產品？

郁亮：以前找合作者找有錢的，后來找有地的，現在發現錢和地都可以，人也可以，有些是個別項目賣給我們都有，所以我們現在可以說是在和各類資源的所有者進行合作。

創新金融的產品包括什么東西？新的渠道還在摸索，我們想表達一個想法，希望能夠摸索出來，有什么符合政策要求的，又能夠為我們帶來資金的渠道，這個需要花時間研究。

一塊錢利潤的保障房

Q：萬科2011年在銷售套數方面有何計劃？目前政府的保障房對象和萬科中低端樓盤的銷售對象可能有重疊，這對萬科的銷售是否會造成影響？

郁亮：可以肯定的是，今年的銷售套數不會比去年少，但其實今年的銷售壓力也比去年大。以前只要開發商肯降價，房子一定可以賣出去，但今年很多人失去了買房的資格，但不是因為沒錢。現在萬科把每一天都當作賣房的好日子看待，所以期望每月公布銷售數字的時候，萬科今年的銷售有增長。

未來市場會進入一分為二的增長，一個是保障房，一個是商品房。毫無疑問，保障房對商品房市場確實有影響。北京計劃60%的市場住宅需求由政府提供，該比例已趕上新加坡，香港大概為50%，可見政府的決心很大。

但哪怕對商品房市場影響很大，我們還是愿意參與保障房建設。房地產行業如果還想做大，有生意可做，前提之一就是社會的和諧穩定，每個人都有房子住是關鍵，現在政府終于承擔這個職責。所以，政府對保障房的建設和投入使用，是房地產行業獲得未來健康發展的基礎和必備條件，否則將永遠處在劇烈波動之中。

原來100%的商品房需求現在有部分由政府解決，這對萬科確實有影響，但這并不是壞事。既然需要政府解決，那么該部分人群也沒有財力去購買我們的商品房。其次，政府在考慮保障房設計時特別小心，對戶型、功能等都有新要求，這跟商品房還是會有一定的區別與差距，所以我們并不擔心。

此外，萬科現在的口號是為普通人蓋好房子。這與某些只為有錢人蓋好房子的開發商有所區別，而萬科跟很多為普通人蓋房的發展商也有區別。

近期宏觀調控對住宅市場影響之一就是兩房難賣。原來可以梯度消費，買家可先買兩房過度再換三房，而現在難得獲得一次買房資格，都希望能一次到位解決三方需求。

不過市場的變化才剛開始，影響還有待觀察。但萬科對市場的變化仍是領先的，會及時觀察變化，即使市場受到影響，但萬科的市場還很大。現在前五大開發商才占有7.9%的份額，這不是太低了嗎？

Q：萬科建設保障房的資金問題將如何解決？未來如何確保公司的盈利？

郁亮：萬科愿意在不損害股東利益前提下積極參與保障房建設，對萬科來說，只要賺一塊錢就夠了。因為要向投資者交代，萬科沒有虧錢。

因為我墊資借錢給政府做保障房，最后銀行還是要算9%的利率而不是6%。其實那3個點不應該算的，東算細算賺不了錢，干脆直接給我一塊錢算了。反正把地和錢給我，我幫你們建完，1塊錢當是管理費和利潤。

不賺更多是因為萬科還流著道德的血液。保障房建設面對很大的壓力，每個地方都會有各種思考。萬科參與保障房建設主要是盡社會責任，盡到行業領導的責任。

Q：在今年保障房建設加大及目前市場形勢下，萬科未來會不會繼續高速增長？萬科未來如何去拿地保證未來發展？

郁亮：萬科沒有準備在速度規模化上走下去，萬科想堅定不移地走效益增長的路。所謂的增長，是對股東回報的增長，不是銷售收入的增長。我們是用以股東回報為標準的政策，具體表現為用EPS、ROE等數字來衡量。

目前我們的盈利水平到達7.8%，這是我們歷史上最好的水準，希望該水平可以上升至16.5%，未來還能繼續提高。我們希望萬科未來的增長是朝盈利的增長，提高對股東的回報率。

房地產行業的成熟度確實在不斷地提高，越來越多的開發商現在沒有資本繼續運作，這時行業出現洗牌顯然是應該的。其實行業好多時候說要洗牌，但每次都是意外事故把他救活。2008年就有一次，但2009年把它拉起來了，2011年可能會有一次，但會不會拉我不知道，我們還是等待這個機會。

拿地真的關系到萬科的未來。我們覺得有時候土地不如黃金，土地多不代表能賺錢。土地多了會發霉的，會被沒收的，最好的土地儲備是滿足三年的開發需要就夠了。

萬科拿地的策略以縱深為主。過去幾年，我們進入一個核心城市，但地價上漲程度遠高于房價上漲的程度，這時的縱深體現為回避核心城市，轉而往二三線城市發展。

今年開始，我們的戰略縱深又不一樣了，希望深耕現有城市。我覺得今年至明年房地產市場會調整，這會給我們帶來買地的機會。但我們需要的是做強，而不是占有太多資源，土地跟房子不一樣，曬太陽會出事的。

Q：預計2011年萬科項目竣工面積比2010年增加了60%，那么結算面積是否也有對應的增加數字？2011年萬科的毛利率是否也會有所增加？

郁亮：按竣工量增加60%，如果這房子能賣出去的話就算是結算面積，如果賣不出去就轉為庫存現房，當然，2011年結算里面很大的比例是在過去期限銷售，但最終還要看銷售情況。

萬科在定價上一直采取積極定價策略，并沒有規定基本的毛利率，更多強調的是實際的利潤效果，不能以毛利率來要求自己。

Q：萬科對于舊城改造有什么看法？

郁亮：萬科過去較多地參與到城市的擴大化發展過程。近幾年來，城市發展的主要推動力從城市擴大變為城市中心改造。尤其以深圳、上海、北京為主的新城市，已經過渡到城市土地供應不足需要進行城市更新的階段。

舊城改造對房產的要求不僅是住宅，還包括商業部分。所以當城市到了以城市更新為主的發展階段時，對房地產的多元化需求也越來越大，同時也給房地產行業帶來更多的發展機會。

以深圳為例，由于沒有太多的住宅土地供應，過去一年全市只賣了324萬平方米的商品房，該數字在很多中等城市都算小。只有跟上城市發展的步伐才會有高度發展。

商業地產的構想

Q：萬科怎么看待商業地產這個非住宅領域？

郁亮：有些開發商選擇做商業地產，有的是因為受調控影響較小，有的是認為商業地產可為公司帶來不錯的利益，潛力無窮。

但需要注意的一點是，過去一年全國商品房買了10億，當中商品住宅較多，非住宅部分僅約1億左右，但非住宅項目開工的面積是4億平方米左右。在這種情況下，商業的供求關系比住宅可能更加不平衡。

其次，到底目前還有多少資金能留下來做持有型物業？

銀行及金融機構給商業、非住宅部分提供什么樣的信貸支持政策？有無長期融資工具？未來商業資產是想套現就能套現的，在所有的商業地產中，未來可以隨時套現，那借資是否可以？至少萬科沒借過，所以之前萬科不做這一塊。

萬科現在是為了做好住宅才做商業，而不是為了商業本身，不是為了回避住宅市場的宏觀調控，不是為了有利可圖。

但同時也衍生出另外一個問題：依靠商業項目的住宅部分能否滿足發展的要求？

我們認為，要蓋好房子從空間上來說增長還是無限的。盡管很多人說人口紅利快到，住宅需求將下降，城市里年輕人的數量會減少。但同時，人口結構亦在不斷變化，一個新興的住宅群體已經出現，與之匹配的是老年住宅。而且，隨著高鐵的建設，整個區域經濟將被重新劃割，為農民蓋住宅也是有可能性的空間。

為普通人蓋好房子仍然是萬科最核心的訴求，是最主要的業務方向。目前我們持有物業的比例才5%左右，未來一段時間會做到約10%，但在沒有核心的競爭空間之前，我們會把它控制在20%以內。

Q：萬科設想投資物業的比重為5%~10%，最多不超過20%，該比重是指銷售規模還是占重估資產的規模？萬科在投資物業規劃上的設想如何？

郁亮：萬科20%的投資物業比重只是一個遠景規劃，不是目前實現的目標，現在連10%都不到。該比例主要是從總資產上考慮，要實現20%的目標還有若干年的時間，暫時三年內投資物業在總資產內不會顯得很重要。

把現金去掉后，資產就變得不太安全了，像新鴻基有很多投資物業，他們的RV就會變得很高。這就出現一個矛盾：一方面要提高RV，另一方面要把萬科做成重資產公司。但房地產的周期性很大，重資產公司在行業洗牌的過程中危險還是較大。

目前行業關于模式最大的爭辯是，到底是用持有型物業來保證RV水平的提高還是保證繼續快速周轉。我覺得從某種程度上萬科的模式目前是最好的模式。

萬科快速周轉大規模開發的模式在未來仍然是有機會的。房地產行業基本上總是在冬天和夏天之間轉換，我們需要準備的不是T恤就是羽絨服，但我們都過來了，已經習慣在夏天備件羽絨服，在冬天把T恤穿上。

未來房地產市場的周期變化雖然對萬科有一定的影響，但萬科還是有辦法解決冷暖交替所產生的波動。畢竟這個行業很大很分散，遠沒到我們多吃口飯別人就少吃口飯的地步。

目前國內開發商還不具備做持有大量發展物業的可能性，因為沒有形成規模，也沒成熟的金融市場相配合，做開發物業相對更加安全一些。

未來如果行業有泡沫，絲毫不會亞于我們的泡沫，只會有過之而無不及，因為這個泡沫迎合了地方政府盲目結構轉型的需要。政府做商業配套多數不是因為經濟轉型的需要。這種超前規劃、超前建設的可能性遠多于我們房地產的開發，這反而是需要警惕的。

調控市場的把脈

Q：您預料國家對房地產的政策將如何發展及變化？萬科如何應對？

郁亮：目前上海重慶已經出臺物業稅，且兩地的方案設計并不一樣。在物業稅的設計方面，大家賦予它的東西很多，希望它的出臺能降低房價、打擊投資，增加政府財政收入等等，這么多功能要依附在一個小小的物業稅上，是比較難以做到的事情，所以物業稅的效果還有待觀察。

未來物業稅一定會出現，但這涉及到太多問題，也是比較難掌握的事。現在物業稅正在試點，我們觀察試點后的成效再來做反應都來得及。

至于利率問題，顯然目前利率正處于上升通道，銀根也越來越緊，這點毫無疑問。所以我們手里要保持那么的現金，除了要保留好的狀態，還要保留未來可選擇的空間，為了我們未來有錢賺，可以買更好的地，還要保證速度增長。

Q：萬科今年的工程化將達到200多萬平方米，較去年翻番，能否透露工程化的成本和普通住宅的成本差距？

郁亮：目前工業化的成本只有增加的可能性，沒有降低的可能性，因為到目前為止，包括萬科在內大家都沒廣泛運用。根據工業化程度的不同，建造成本會有不同數值的成本增加，從100元到500元不等。

萬科要帶頭做工業化，因為這是行業的未來。但建筑工人的短缺，是制約行業發展的最大關鍵。今年春節后，有的工地上返工率下降了50%，但東莞的返工率高達93%。這是因為節前跟工人有承諾，節后愿意回來上班馬上加10%的工資，后來東莞政府規定加工資20%，我們也按照政府的規定加工資。

其次是效率問題，目前大量以銷售為結算的項目還沒竣工，當中存在很多原因，例如生產技術落后等等。以深圳某項目為例，還沒封頂下面已經開業，這就是上技術上工業化的結果，成本雖然增加，但效率提高了。最后就是環保問題。

我們非常高興看到京滬深等地已經出臺或即將出臺工業化的響應方法，起碼北京出臺的政策使我們的成本基本上可以通過獎勵進行消化，因此我們會繼續做下去。

但目前唯一的問題是工業化的行業規模還未形成，仍需要建立，在行業中的發展還沒有突飛猛進，但可以看到曙光就在前面。在萬科孤獨地做了這么久以后，政府也來響應，這使行業推廣的可能性變大了。

Q：萬科對目前開發商的整體資金狀況是如何判斷的？

郁亮：盡管目前社會有些通貨膨脹，但對房地產而言，錢會越來越值錢，遠比地值錢。去年有不少開發商覺得產業形勢特別樂觀，所以存儲了不少土地，那壓力肯定會相對大些。

總的來說，資金情況非常緊張。有了銷售不代表有按揭額度可以給你，有按揭合作了不代表錢給你花，還有房管局預售監管及管理費用，把開發商管得非常到位。

不是賣了房子就代表有錢收，現在還有更可怕的問題，每個城市都要公布今年房價上漲的控制目標，但到下半年會否出現房價的漲價幅度用完了，就不讓賣房子了？有可能。我們也遇到過類似的問題，在年底辦預售證時政府怕把房價拉高，賣了樓不讓做備案登記等，這些情況估計到下半年會普遍出現。

2011年對萬科而言，錢比地重要得多。

職業經理人的價值觀

Q：王石主席海外游學三年，被外界媒體認為是淡出，您如何看待這個問題？王石主席現在在萬科處在什么角色？對現在的管理職權會不會有一些變化？

郁亮：主席到哈佛訪學，其實是1月份的事情。實際上，王石主席在萬科的地位和角色都沒有任何改變，他的地位、角色和影響力都沒有任何變化。

主席跟我的分工也沒有任何的變化，主席以前經常登山，登山經常好幾天沒有信號，現在在哈佛，聯系其實更方便了。王石主席喜歡不斷地挑戰自己，很少有人60歲的時候留學，主席前幾天還用英文發表了演講，僅僅通過3個月的應急口語訓練，就可以有勇氣用英文發表演講，這種毅力和精神值得年輕人學習。所以這一點沒有什么好說明的，大家留意他的微博就知道所有的行蹤，他對萬科業務的關心都在里頭。

主席跟我有這么長時間的默契了，他從來沒有告訴我們明確分工是什么，只要我們把事情做好就行了，有時候真的說不清楚，但這么多年的合作過程中，這些事情都處理得很好。

Q：您跟王石默契合作了20年，您在萬科21年，最大的感受是什么？在你眼中，經理人和企業怎么樣和諧發展？怎么樣雙贏？萬科在這方面是怎么做的？

郁亮：萬科管理團隊、我們的員工都是很優秀的。我們牢牢樹立了職業經理人的文化，培養了一大批優秀的職業經理人，這是我們對中國企業做的貢獻之一。

確實，從王石主席和員工都是職業經理人，我們靠什么吸引大家做下去？事實上在萬科發展過程中有很多人離開了我們，原因各有不同，有些人出去留學離開了，有些人想自己做老板離開了，有些人不想外派，想追求穩定的生活等等。但每一個離開萬科的人對萬科都很留戀，而且都很喜歡萬科的價值觀，萬科價值觀的核心說到底就是四個字，“健康豐盛”。

沒有人懷疑過王石是又健康又豐盛的人。萬科職業經理人的目標和公司目標是一致的，我們注重公司健康和豐盛，同時也追求自身的健康和豐盛。

我們跟同行坐在一起時，我經常跟他們開玩笑，他們都說錢比我們多，但他們一定不如我快樂。為什么不如我快樂呢？買地的時候，你拿不到拿到了都很難受啊，拿到了怕貴，拿不到就覺得少賺多少錢了。我們很簡單，我們管理團隊定下來這個價位可以做，多出這個價位不干，我們不會說拿不到可惜；拿到了擔心自己拿貴了，不會。我們沒有這方面的焦慮，所以我們比人家快樂。

我們該健康的時候健康，該快樂的時候快樂，但需要我們承擔責任的時候沒有往后退，而是第一時間站出來，不能拖泥帶水，承擔所有的責任，這樣才能贏得信任，才能走下去。

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