公募基金“換帥潮”，告別“躺贏”時代

導讀：這場從頂層開始的人事震蕩，根本上是行業發展邏輯切換的外在表現。

一場靜默而洶涌的“交棒”潮，正在公募基金行業全面上演。2025年，如果不算那些默默無聞的日常調整，全行業就有450多次的高管發生了變動，意味著平均每天都有超過1.2次的高層人事調整在發生，波及了161家基金公司。這不是零星的雨點，而是一場傾盆大雨。從董事長到總經理，從督察長到副總，幾乎每一家稍具規模的機構都卷入了這場人事漩渦。

在這場被稱為“行業地震”的大洗牌中，我們看到了兩個截然不同的畫面：一邊是謝衛、朱永強、朱學華等“開國元勛”式的老將集體謝幕，他們的背影代表了一個草莽生長、跑馬圈地的舊時代；另一邊則是帶著股東指令空降的“新貴”和身經百戰的“實戰派”匆忙就位，試圖在這個監管趨嚴、競爭慘烈的新周期里，為迷茫的基金公司尋找一條生路。

這不僅僅是一場簡單的“換帥”潮，更是整個行業在生存壓力下的一次集體應激反應。當“躺著賺管理費”的日子一去不返，當“明星基金經理”的光環不再靈驗，公募基金必須回答一個殘酷的問題：未來的路，到底該怎么走？

一個時代的集體謝幕

從草莽到規范的必然代價

要理解這場人事地震的深度，必須先讀懂那些離任的人。

2025年，是公募基金行業的“交棒年”。信達澳亞的朱永強、交銀施羅德的謝衛、華安的朱學華，這些名字不僅是公司的掌舵者，更是中國基金業二十多年發展史的活化石。

謝衛的故事最具代表性。這位在這個市場摸爬滾打了27年的老將，不僅參與籌建了“老十家”之一的富國基金，更是一手將交銀施羅德帶成了行業標桿。他的從業史，就是中國公募從無到有、從弱到強的縮影。朱永強則在信達澳亞的不到六年時間里，硬是把公司規模從百億推上了千億臺階。

他們的離場，表面看是到齡退休，實則是行業發展階段轉換的信號。在那個“渠道為王、規模至上”的狂飆年代，這些老將憑借敏銳的市場嗅覺和強悍的執行力，完成了原始積累。但隨著行業進入成熟期，單純靠“人治”和“膽識”打天下的時代結束了。

與此同時，新的掌舵者們帶著不同的使命登場。與過去單純由內部提拔不同，這一輪新帥呈現出兩個鮮明的特征：一是“股東代表”的強勢入駐，二是“跨界實戰派”的異軍突起。

我們看到，中加基金的新任董事長楊琳直接來自大股東北京銀行，興銀基金的董事長黃德良由股東華福證券董事長兼任，交銀施羅德的新任總經理袁慶偉更是出身交通銀行要職。這釋放了一個極其明顯的信號：在競爭白熱化的當下，股東不再滿足于僅僅做財務投資者，而是要親自下場，通過管理層的直接聯動，把銀行、券商的資源硬塞給基金公司，以此來構筑護城河。

如果說大公司的換帥是為了“求穩”和“協同”，那么中小公司的換帥則是為了“求生”。在這場變革中，諾德基金新任總經理劉翔的履歷，堪稱一份標準的“救火隊長”說明書。

這位在金融圈深耕近三十年的老兵，既在招商銀行、深發展銀行里泡過，又在鵬華、前海開源這類不同風格的公募里證明過自己，最后在光大保德信達到了職業生涯的高光時刻——帶出了全行業固收投資排名第一的業績，還搞定了公募REITs團隊。

諾德基金請來劉翔，目的只有一個：破局。在“馬太效應”極致演繹的今天，頭部公司吃肉，尾部公司連湯都喝不上。中小基金公司如果沒有一位既懂戰略、又能落地、還能帶資源的強人，結局只能是被市場邊緣化甚至淘汰。劉翔這種“銀行+公募”、“固收+權益”的復合型背景，恰恰是中小公司最稀缺的救命稻草。

這折射出行業的一個新趨勢：無論是大股東空降，還是引進劉翔這樣的外部強援，基金公司對高管的要求已經從單純的“懂投資”變成了“懂經營、懂資源整合、懂系統化建設”。單靠一個明星基金經理撐起一家公司的神話，在2025年已經徹底破滅了。

風暴眼中的深層邏輯

舊模式崩塌，新秩序未立

為什么今年的人事變動如此劇烈？歸根結底，是支撐行業過去二十年高速增長的底層邏輯變了。

首先是監管的鐵腕重塑。費率改革這把刀，直接砍斷了基金公司“靠規模收管理費”的懶漢收入；債基新規和業績比較基準新規，則封死了“風格漂移”和“甚至虛假宣傳”的后門。這一套組合拳下來，靠“營銷驅動”和“規模導向”的老路徹底堵死了，逼著公司必須轉向“投研驅動”和“投資者回報”。

其次是競爭格局的惡化。內部看，頭部公司壟斷了大部分利潤；外部看，銀行理財子公司背著母行的渠道優勢瘋狂搶食，外資巨頭也在加速布局。公募基金原本的“舒適區”被徹底擠壓。

更要命的是市場風格的劇變。過去那種“押注賽道、躺贏成長”的打法失效了，現在的市場要求投研團隊必須具備極強的前瞻性和快速反應能力。這種壓力傳導到組織架構上，就是對“人”的極致要求。在此背景下，人事調整成為最直接、最有效的應對策略。

對中小公司而言，“換帥”意味著引入新資源、開辟新賽道；對大型機構，則更多是優化治理、強化股東協同的戰略選擇。不換腦子就換人，成了各家董事會最現實的選擇。

除了高管層面的變動，基金經理的調整同樣頻繁。截至12月15日，年內離職的基金經理人數為301人，包括中歐基金曹名長、宏利基金王鵬、永贏基金李永興等名將。

易方達基金的變化尤為典型。今年3月，易方達公告稱，陳皓、蕭楠卸任副總，專注于投資管理工作。不到2個月，張坤也因工作調整卸任副總，同樣專注于投資管理工作。至此，“易方達三劍客”已全部卸任高管職務。

信達澳亞基金近一年已有5位副總卸任，其中4位均屬“投研系”。馮明遠、宋加旺均因工作安排卸任副總，去“行政化”是為了更聚焦投研工作。

這種“去行政化”趨勢，標志著公募行業正邁向更為理性的專業分工。明星基金經理從繁瑣的行政管理中解脫出來，能夠更專注于自己最擅長的投資工作，而公司管理則交給專業的管理人才。

新帥的答卷

短期業績與長期主義的博弈

新官上任三把火，但這火并不好燒。

從目前的成效來看，部分換帥確實帶來了立竿見影的變化。招商基金鐘文岳回歸后，單只主動權益產品一天就能賣出50億，跨境業務也有聲有色；興證全球在新管理層帶領下，首只ETF就募了11.57億。

“換帥”在短期內的確能提振士氣、帶來資源。然而，光鮮的數字背后，隱憂依然存在。

新帥們面臨的是一道比“做大規模”更難的題目：如何建立一個不依賴個人的“平臺化體系”？過去，很多公司把寶押在一兩個明星基金經理身上，結果明星一走，業績和規模雙殺。現在，無論是股東派來的高管，還是劉翔這樣的實戰派，能不能在依賴個人魅力的同時，打造出一套權責清晰、激勵到位、投研能力可復制的現代治理機制，才是決定他們成敗的關鍵。

更深層的靈魂拷問在于：如何在商業利益和投資者回報之間找到真正的平衡？過去那種“重首發、輕持營”的做法傷透了基民的心，如果新管理層繼續為了沖規模而發新基金，忽視持有人的實際賺錢體驗，那么這場轟轟烈烈的人事變革，最終可能只是換了一批人繼續“收割”。

2025年的這場高管大遷徙，是公募基金行業的一次集體自救。它標志著那個靠天吃飯、野蠻生長的草莽時代徹底終結。

對于投資者來說，這未必是壞事。一個去偽存真、回歸本源的市場正在孕育。但對于身處其中的基金公司而言，這場轉型是痛苦的，甚至是血淋淋的。新帥們已經就位，但他們能否交出一份“高質量發展”的答卷，不僅關乎他們的烏紗帽，更關乎中國億萬基民的錢袋子。這場硬仗，才剛剛打響。