GTM時代，如何成為一個合格的“品牌操盤手”？

最近一年，我聽到最多的一句話是：“品牌部門是不是快沒用了？”

這句話不是來自外行，而是來自公司內部：來自老板、來自業務負責人，甚至來自品牌部門自己。

京東、蕉下、360……裁撤品牌部門的消息不斷傳出；沒裁的公司，也在悄悄把品牌 KPI 改成了 GMV、線索、轉化率。

很多品牌人開始恐慌：“品牌為什么要為銷售負責？”“我做的是長期價值，怎么量化？”但很少有人意識到一個更殘酷的事實：不是品牌被否定了，而是“只做品牌的人”正在被淘汰。

我之前在兩篇文章中，探討過品牌界的這場深刻變革。但如果把視角拉長，你會發現：每一次行業進入高強度競爭階段，都會淘汰“只負責局部的人”，并逼出一個必須為全局結果兜底的新角色。

接下來，我會從“操盤手”這個角色的歷史起點講起，拆清楚今天的品牌人，究竟站在這條演化鏈條的哪一段。理解這個新角色的出現邏輯，或許比糾結具體崗位名稱，更能幫助品牌人判斷自己的下一步。

01

“品牌操盤手”的誕生

1990年冬天，上海一點也不冷。

剛剛成立的上海證券交易所人聲鼎沸，每個人都興奮異常，紅光滿面。那是人們剛剛接觸“炒股”的年代，就像電視劇《繁花》里描繪的樣子。

一排排身穿“紅馬甲”的交易員，一手拿著電話，一手奮筆疾書，幫投資者們記錄，并按指令下單。后來，精英被挑選/涌現出來，幫券商和早期私募基金做投資，自己判斷盤面、決定買賣時機、對資金盈虧負責。

一開始，大家都叫他們 “資金管理員”，或者干脆叫 “老法師”，這些人能 “感知盤面、把控節奏、操縱走勢”。慢慢地，在圈子里的聚會和交流里，有人用 “操盤手”稱呼他們，這個詞精準概括了 “掌控資金、操控盤面” 的核心。2000 年左右，作者花榮的一本描述這個職業的實戰小說《操盤手》火了，讓 “操盤手” 從金融圈的稱呼，變成了全國皆知的 “神秘職業”。

10多年后，電商在中國起飛。

一開始，電商不難做，就三件事：“商品上架、流量獲取、訂單處理”，電商做大一些了就安排“運營”“場控”“投手” 等細分崗位：運營負責店鋪維護，投手專注直通車等付費流量投放，場控主要協調客服與訂單流轉。

后來競爭越來越激烈，單崗位分工的操作暴露出了短板：投手只懂燒錢引流卻不懂選品邏輯，運營懂店鋪優化卻不懂流量 ROI ，導致了一系列 “流量成本高但轉化差” 的問題。一些商家開始嘗試讓核心員工統籌多個環節，讓他主導選品、指導投流、優化轉化鏈路。這個 “跨環節統籌” 的角色就是“電商操盤手”的雛形。

2018年以后，直播電商來了。電商的交易邏輯從 “人找貨” 轉向了 “貨找人”，對崗位的綜合能力提出了更高要求。一場直播需要選品組貨、直播腳本設計、流量投放、實時節奏把控、售后跟進等多個環節，傳統分散崗位的協作模式根本應付不了這么高強度的運營需求。

而大量傳統品牌在接觸直播后，普遍面臨 “不會做內容、不會引流量、不會控轉化” 的困境，急需一個能 “通盤把控、直接對 GMV 負責” 的核心角色。這時候，倒逼原本零散的工作被整合起來，涵蓋了選品、內容、流量、轉化、復盤的全過程。

慢慢地，全社會開始用 “電商操盤手” 稱呼這個角色，既說清楚了 “全流程把控、結果兜底” 的內涵，又體現了直播電商 “實戰導向” 的行業特質。

2024年前后，電商見頂，經濟增長放緩。

京東、蕉下、360、覓光等公司紛紛裁撤品牌部門，引發業界軒然大波。不少還沒有裁撤動作的公司，紛紛要求品牌部門考核與銷售業績掛鉤，而寶潔、星巴克等知名大品牌則陸續推出品牌增長部、首席增長官（CGO）等崗位的招聘信號。市場上則開始涌動著從ToB公司那里學來的一個詞：GTM（Go to market）。

中國傳統品牌部門的組織方式失效了。

之前以PR公關、新媒體運營、設計等內容分工方式矗立已久的品牌架構，正在面對來自“業務部門”的嚴肅凝視。如果品牌的工作無法量化，無法跟結果掛鉤，那品牌部門的價值又在哪里？豈不是一個“敲鑼打鼓”的吉祥物？面對這樣的質疑，品牌部在公司內部的處境長期非常微妙，甚至要靠跟老板的私人關系維系存在的正當性。

未來的品牌人，要回到“品牌”真正的定義上去，真正對“全局”的品牌化負責，對“全域”的品牌增長負責才有生存空間。

從最早股票市場上的那個“操盤手”，再到“電商操盤手”，繼而到當下的“品牌操盤手”。操盤手這個角色的產生，始終伴隨著“全局操控” “復雜運營” 與 “結果導向”，從過往品牌的分散運營到未來品牌的全鏈路統籌，從單一技能要求到綜合能力賦能，“品牌操盤手”的誕生與普及，標志著品牌工作正式進入 “專業分工 + 系統統籌” 的精細化運營時代。

02

一個好的“品牌操盤手“是怎么養成的

“老師，品牌部門為什么還要背銷售任務？！”

前幾年的課程上，這是品牌人吐槽最烈的話題。一群義憤填膺的品牌人不理解：品牌人為什么要為銷售負責？可在企業內部，這套“情懷論”始終站不住腳——內部所有人都需要看到崗位對增長的實際貢獻。

于是，不少公司開始簡單粗暴地將品牌工作與銷量強綁定，硬是把品牌部擰成了銷售助理，最終落得兩敗俱傷：銷售部門嫌品牌助力不足，品牌人滿心委屈，陷入價值內耗。

事實上，品牌的職責從不是依附銷售、敲鑼打鼓造聲勢。真正的品牌，是滲透在用戶觸點中的每一處質感，是貫穿消費全鏈路的每一份體驗。過去的品牌工作，都是聚焦于終端環節做質感打磨與體驗呈現，做的都是最后一步的包裝和宣傳；而未來的品牌人，必須扛起的，是全鏈路統籌的責任。

過去的工業化分工催生了清晰的職能邊界，品牌與市場、內容各司其職，久而久之，品牌崗竟成了專做“虛活”、主打公關傳播的邊緣部門，與經營離得越來越遠。

那，想要成長為一個合格的GTM、一個好的品牌操盤手，有哪些成長路徑呢？

從我的日常觀察來看，比較常見的有以下四種，供你參考對照：

一、企業里“原生成長”起來的“多面手”

未來，這種類型成長起來的比例應該是最多的。

這類操盤手，是從企業內部“長”出來的“子弟兵”，根基最穩、適配性最強。他們大多跟著企業從小做大，沒有固定的崗位邊界，創始人一句話，他們“哪里需要哪里上”，很多人在銷售、運營、產品、甚至供應鏈崗位上都輪過一遍。這種輪崗是實打實的“全鏈路體感積累”——他們既懂一線銷售怎么跟客戶談單，知道運營在優化轉化時的卡點，清楚產品研發時的資源限制，甚至了解供應鏈備貨的周期規律。

在組織內部，他們不是“只懂品牌”的角色，過往在銷售端沖過業績、在運營端扛過KPI，這些實戰戰績足以讓業務部門信服，不會被詬病“不接地氣”。更重要的是，他們熟人頭、懂流程、契合企業文化，知道哪個部門能拍板、哪個環節容易卡殼，統籌品牌體驗一體化時，能精準避開內部壁壘，對癥下藥推進落地。他們是創始人最信任的“子弟兵”，彼此間沉淀的不僅是工作默契，更是共經風雨的信任，這種信任，是外部空降者很難快速建立的，也是企業最核心的品牌操盤力量。

我認識一個很優秀的90后CMO，從公司早期就加入，一路做過銷售、門店、運營、營銷等各個崗位，后來開始認真的學習和梳理公司的品牌，站在品牌的角度幫助公司梳理各個流程和觸點上的品牌化落地，受到了全公司上下的支持和認可。

這條路的關鍵是：跟緊了，別輕易放棄。不把品牌工作當作一個“坑位”，而把它當作一個“視野”，直到有一天你所有的經歷可以在自己的腦海里“融會貫通”。

二、傳統品牌人或銷售人能力升級

這條路徑，是大多數在職品牌人、銷售人的進階方式。

未來的品牌操盤手，絕不是“只懂品牌”或“只懂銷售”的單一型人才，必須是“增長力”與“品牌力”雙在線的全才。前者需要跳出純內容、純傳播思維，植入銷售與市場視角，學會從市場需求倒推產品、營銷、銷售的全鏈路邏輯，扛起增長責任；后者則要在實戰增長經驗、用戶敏感度的基礎上，系統補充品牌認知與內容體驗搭建能力，從品牌維度統籌全鏈條的價值提升。

對傳統品牌人來說，升級的關鍵是“跳出內容看業務”。不能再沉迷于文案寫得好不好、海報設計得精不精，而是要植入銷售視角、市場視角——學會從用戶需求倒推，思考“這個品牌主張能不能幫銷售簽單？”“這個內容傳播能不能帶動產品復購？”，把品牌工作嵌入“產品-營銷-銷售”的全鏈路，真正扛起增長責任。

而對資深銷售人來說，升級的核心是“跳出業績看長期”，在原有用戶敏感度、實戰增長經驗的基礎上，系統補充品牌認知：明白品牌不是“錦上添花”，而是能降低用戶決策成本、提升復購意愿的長期資產，學會用品牌思維梳理產品價值、搭建用戶體驗，讓增長更可持續。

這種升級不是1+1=2的簡單疊加，而是從“單一專業思維”到“全局操盤思維”的質變，是1+1遠超10的能力融合。

在過去營銷為王的時代，有很多很優秀的CMO甚至CEO都是銷售背景出身，比如格力集團的董明珠、小鵬汽車的總裁王鳳英等人，他們都是從銷售走向了更加綜合的管理崗位。

也許未來，相較而言，傳統品牌人升級能力轉型到操盤手和GTM，反而會更有先天優勢。因為在以“品牌化驅動長期增長”方面，品牌認知的建立、用戶體感的沉淀本就是長期工程，這種深層認知更易與增長思維融合，形成可持續的操盤能力。

三、大品牌有“科班”見識的人遇到實操

這幾年創業浪潮里，不少創業者都帶著寶潔、聯合利華、歐萊雅這些巨頭企業的品牌工作履歷。他們帶著一套經過驗證的“科班功底”，在中小品牌的實戰場里完成了能力閉環。

這種路徑不單單是“大廠履歷+小廠歷練”，本質是“頂尖眼界+全局實操”的雙向賦能：

在寶潔這樣的大廠，他們學到的是體系化的品牌方法論和真正的品牌見識。這種“科班見識”，能讓他們避開中小品牌常見的“憑感覺做品牌”的坑。而到了創業品牌，他們沒有了大廠的資源加持、部門支撐，必須自己直面全鏈路決策：從選品、定價，到銷售、售后，這種“倒逼式實戰”，能快速補齊他們“全局操盤、結果兜底”的能力短板。

就像有的寶潔系創業者，帶著“品牌經理制”的底層邏輯，在新消費品牌里搭建了“品牌-產品-銷售”協同的架構，既保證了品牌調性統一，又實現了業績快速增長。這種“科班打底+實戰淬煉”的路徑，是最容易走出頂尖品牌操盤手的路徑之一。

四、跨行業跨界資源的“整合者”

當下的品牌運營早已不是企業內部的閉環游戲，而是需要聯動供應鏈、服務商、達人、用戶等多方生態角色的系統工程。

有些品牌操盤手并不是依賴內部輪崗或單一經歷成長，而是在服務和對接多方面資源的過程中，沉淀出的全局統籌能力。他們多從廣告、咨詢、互聯網、MCN機構、供應鏈平臺等角色轉型而來，帶著原有行業的專業方法論跨界入局，熟悉各環節的資源特性與合作邏輯。

這類操盤手的核心競爭力的是“資源盤活與協同能力”，能通過整合內外部資源彌補單一崗位的能力短板，搭建品牌增長的生態閉環，這正是GTM策略落地的核心訴求——讓品牌在全鏈路中實現資源效益最大化。

廣告人深諳內容傳播底層邏輯，能讓品牌溝通更精準高效；咨詢人擅長體系化搭建，可快速梳理品牌GTM全流程框架；互聯網人精通流量運營與數據復盤，能讓品牌增長可追溯、可優化。

跨界的核心不在于“跨了多少領域”，而在于能否將不同行業的優勢能力拆解、重組，適配品牌操盤的核心需求——比如將咨詢行業的“戰略拆解能力”與電商行業的“流量轉化邏輯”深度融合，形成獨有的全鏈路操盤方法論。這類破局者往往能跳出傳統品牌的思維定式，在存量競爭中找到全新增長切口。

以上四種路徑無分優劣，最終都指向“全局思維”與“結果能力”的雙重沉淀。無論是內部扎根、能力升級，還是科班落地、跨界整合，品牌操盤手的核心始終不變：以用戶為中心，統籌全鏈路資源，讓品牌力與增長力形成正向循環，既為品牌構建長期資產，也為業務創造即時價值。這既是GTM策略的核心邏輯，也是品牌操盤手區別于傳統品牌人的核心壁壘。

03

向前看，別回頭

時代的車輪滾滾向前，從不為任何人停留。

自1931年寶潔發明品牌經理制以來，品牌工作的本質就被定義為系統性、全局性的工程。只是在工業化分工的浪潮中，它被拆解為一個個零散的專業崗位，最終淪為企業內部僵化的“文字內容部門”。而未來，品牌工作必然回歸一體化的本質。

AI的到來更是加速了這一進程。

未來，我們或許無需再為掌握某項具體技能而焦慮，但體系化的思維能力、對整體增長的擔當意識、對用戶需求的深刻洞察，將成為品牌操盤手與GTM從業者的核心競爭力。這種思維方式，是技術無法替代的核心壁壘。

對個人來說，換一種思維，不再沉迷于傳統品牌崗位的設置和能力要求，迅速擁抱全局視角，從“品牌一體化體驗”的角度出發實現自己對“增長”的貢獻，才是未來的核心價值所在，不管四種常見途徑中，走的是哪條路，也或者自己走出了一條與眾不同的道，但其目的地都是一個：為品牌、為系統、為增長。

而對企業而言，唯一要做的，就是重新理解品牌與組織的關系——唯有打破職能壁壘，讓品牌工作深度融入業務核心，才能真正釋放品牌的增長價值。

我們一起向前走，別害怕，別回頭。

這個話題我會深入進去接著談，后續我將圍繞“做品牌，企業如何重構組織”展開詳細論述，請關注“李倩說品牌”持續跟進這個話題。

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主題：聚焦AI時代品牌操盤手的能力升級與實踐路徑

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李倩_品牌“超級嘴替”

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