邊欣：將可能變為現實的樂觀主義者

邊欣：羅氏制藥中國總裁，羅氏制藥中國成立30年來的第一位本土掌門人

影響力CEO

她是百年跨國藥企在華掌舵者，也是企業深耕中國30余年來第一位本土掌門人。秉持“先患者之需而行”的初心，她以“All in 中國”的戰略引領企業前行，加速引進多款創新藥，讓中國首發變為現實。在全球新變局下，她推動在華投資，建立外資企業在中國首個生物制藥基地。在人工智能浪潮中，她推動百年羅氏積極擁抱AI，賦能醫療。她堅信中國創新力量，助力中國醫藥從全球創新的“跟跑者”，堅定邁向“領跑者”，讓更多中國研發成果走向世界。

剛剛過去的這個流感季，全國有17個省份達到流感高流行水平，但與往年相比，抗流感藥物并未出現明顯緊缺。

瑪巴洛沙韋是羅氏制藥（以下簡稱“羅氏”）推出的一款備受追捧的抗流感新藥。過去，瑪巴洛沙韋是純進口藥，從原料藥到成藥，再到包裝進口要“繞地球一圈”才能來到中國，此外，還要經過流通企業和醫院等諸多環節，方能抵達患者手中。到了流感季，一些渠道會供應緊張，甚至“一藥難求”。2024年10月，瑪巴洛沙韋在上海浦東實現本地化生產，供應鏈大幅縮短；2025年，瑪巴洛沙韋在中國的供應量達到2024年的3倍以上，并快速覆蓋了全國超過10萬家藥店。

瑪巴洛沙韋只是羅氏中國布局的八個疾病領域中的一款產品。其供應模式的變化，是近年來羅氏中國轉型的縮影。2021年10月，邊欣出任羅氏中國總裁，成為這家百年跨國藥企在中國的首位本土掌門人。急速變化的市場中，快速決策、調動資源，成為她帶領公司應對轉型的常態。邊欣告訴《中國新聞周刊》，自己不會回避問題，“我愿意看到問題背后的可能性，并用樂觀把可能變成現實”。

“求其上”與“不糾結”

邊欣接手羅氏中國的這幾年，羅氏以及中國醫藥行業都處在關鍵轉型期。

中國是全球第二大醫藥市場。跨國藥企在任命中國總裁時，慣例是從市場規模較小的國家總經理中物色人選。邊欣從未有過相應履歷，卻直接收到了任命。她曾就此詢問總部的領導，得到的答復是，除了她的過往經歷，總部更看重“她的個人特質為組織帶來的價值”。其中，最關鍵的一點，是她在變化中學習和適應的能力。

隨著最近幾年全球醫藥競爭格局的快速變化，羅氏突破與變革的意愿愈發強烈。“不避諱地說，羅氏過去在腫瘤領域取得了顯著成功，但如何突破自我是我們面臨的挑戰。”過往這些年，羅氏圍繞導致腫瘤發生發展的關鍵基因展開研究，對乳腺癌等特定腫瘤致病機制有了更深的理解，這種策略雖能精準攻克特定腫瘤難題，但在市場快速迭代中，也容易因過度專注而錯失其他潛在機遇。

2022年，羅氏重新規劃了發展戰略，從深耕腫瘤領域的“專科強者”，加速向全疾病領域轉型，在神經科學、免疫、心血管和代謝領域加大投入。“從全球范圍看，約80％的疾病負擔都集中在這五大領域。”邊欣介紹，轉型之初，羅氏在應對肥胖的代謝領域幾乎沒有積累。通過自主研發、對外合作和并購布局，羅氏迅速補齊短板，如今相關產品管線數量已躋身行業前列。

面對管線的轉型升級，邊欣也在思考，如何在中國打造一支能夠應對未來產品的復合型團隊。她用“360度全景相機”類比，認為企業同樣要具備全景式的戰略視野，但在她上任之初，羅氏中國的員工背景相對趨同，企業視野可能只覆蓋了“90度”。為了應對未來復雜的產品管線，企業要拓展剩余的“270度”，她果斷打破了一些既有的制度框架和思維方式，致力于引入更加多元、復合型的人才。

抗流感藥物團隊的組建，就是羅氏中國人才結構變化的典例。過去，因為聚焦腫瘤和罕見病等領域，羅氏的團隊主要對接一線城市的頂級醫院，但瑪巴洛沙韋作為惠及更廣泛患者的藥物，需要團隊下沉到更基層，甚至走進四五線城市的零售終端。為此，抗流感藥物團隊引入了不少快消品行業的成員。邊欣認為，流感季從開始到結束只有約45天，為了保證藥物供應，團隊的工作節奏必須“比快消還要快”。如果企業仍沿用過去的決策節奏，這些新引入的人才就會出現明顯的不適配，可能像被移植的器官一樣，在新的體系中出現嚴重“排斥”反應。

企業要真正包容多元的人才，短期內最高效的方法還是自上而下的變革。近幾年，每年流感季，邊欣會組建跨部門工作小組，明確要求一線的問題要在12小時內給出回應和解決方案。隨著企業決策和行動的流程被大幅壓縮，瑪巴洛沙韋的本地化生產進程也顯著加快，從原本預計的2至3年，縮短至9個月完成。

管線轉型中，羅氏也主動作出了取舍。近年來，隨著越來越多的仿制藥進入市場，原研藥的替代選擇不斷增加。邊欣認為，隨著集采持續推進，如果國內企業能在保證質量的前提下提高生產效率，羅氏就可以將有限的資源更多投入更有戰略地位的創新藥，而將一些進入集采的原研藥交給合作伙伴推廣。

邊欣用“樂觀”和“不糾結”形容自己的管理風格。設定目標時，她會鼓勵團隊Aim High——“求其上”，勇于設定高目標，同時面對一些系統挑戰，她也會躬身入局，但又盡可能避免微觀管理。

在重大決策中，她會反復思考、謹慎權衡，一旦作出判斷就不再糾結，避免自己和團隊內耗。同時，邊欣警惕自己“像陀螺一樣”，被快速變化的市場不斷抽打，自身陷入高速旋轉之中。遇到一時想不通的問題，她會刻意讓自己抽離出來。“有時周末放下工作，當再回到工作中，思路反而會豁然開朗。”隨著企業轉型的逐漸成熟，她也樂于看到抗流感藥物團隊不再需要她。“這樣我就可以去做其他更有價值的事情。”她說。

搭建溝通橋梁

羅氏總部位于瑞士巴塞爾。在華發展30多年間，羅氏中國總裁的人選逐步從外籍人士、華裔人士，轉向本土管理者。

邊欣認為，隨著中國綜合實力的提升，跨國企業不再以“需要幫扶”的心態看待中國市場，輸入所謂先進管理經驗，而是開始尊重中國發展的內在邏輯。與此同時，大批留學生學成歸國，既熟悉國際規則，也理解中國現實，正在重塑外企的人才結構。

邊欣的成長軌跡，正是中國在全球經濟格局中崛起、與國際深度接軌的時代縮影。1999年，她從中國科學院分子生物學專業碩士畢業，前往美國密歇根大學學習商科，并曾在密歇根大學癌癥中心擔任研究助理。2005年，她回國以管培生身份加入強生，隨后13年間，先后歷經11個不同崗位，與8位來自不同文化背景的上級共事。2018年，她加入本土創新藥企百濟神州，擔任首席商務官。

2019年4月，邊欣加入羅氏中國，擔任市場準入部副總裁。選擇回到外企，是因為在當時的時間節點上，她認為外資藥企在推動中國醫藥行業發展方面，仍有獨到價值。“無論是長期主義的堅持、對創新的理解，還是如何應對商業周期的起伏，外企的經驗都更加豐富。”

疫情結束后，全球格局發生深刻變化。在新的環境中，跨國企業在中國市場也面臨著全新的挑戰。

“外資企業在投資決策中，十分看重可預測性。”邊欣介紹，中國的發展更多體現為一種“長期的可預測性”，但短期可能會有波動。一個純粹的外國管理者往往難以基于對中國深刻理解的基礎上，對市場做出準確的長期預判；一個只具備中國本土經驗的管理者可能缺乏對跨國企業全球運作體系的理解，也難以有效回應總部的疑慮。在兩套體系之間搭建一套高效的溝通橋梁，正是她這樣的本土掌門人價值不斷凸顯的原因。

羅氏選擇邊欣的另一個原因，是看中她調動資源、把“不可能”變成“可能”的能力。以生物制品為例，其生產涉及多個環節，國際上較為常見的做法是，各個環節可以在不同國家完成，只要符合監管標準，產品即可供應全球。但在中國此前的監管框架下，對于生物制品的分段生產并未作出明確規定，實踐的案例也非常少，僅有個別新冠疫苗和治療性中和抗體藥物被批準分段生產。所以，在2022年前后，羅氏總部一度認為，在中國投資生物制品生產行不通。

邊欣發現，這種差別背后，是中國監管部門在生物制品跨境生產中，對于技術、履責和監管風險的顧慮。“站在國家層面上思考，醫藥行業未來要發展，就要打通一些與國際主流模式尚不銜接的堵點，企業如果把這種變化視為機會，就可能成為中國改革的同行者。”她說。當國內相關政策釋放出調整信號，邊欣與總部多次溝通后，羅氏決定“第一個舉手”，將全球范圍內積累的經驗，與中國監管部門共享，協助監管部門探索試點方案，推動了制度層面的突破。

2024年10月，國家藥監局發布《生物制品分段生產試點工作方案》，正式啟動相關試點。上海成為國內率先試點生物制品分段生產的城市，羅氏也成為首批生物制品跨境分段生產試點企業。2025年5月，羅氏投資20.4億元的生物制藥生產基地啟動建設，這也是外資藥企在中國建設的首個生物藥生產基地。

高效連接兩個體系，信任至關重要。邊欣上任第一天起，就希望和總部建立一種平等的信任，幫助總部客觀了解中國市場的實際情況。在她看來，透明的溝通是互信的基礎，出現問題不能回避，而是要一起研判問題能否解決、要多久解決。

近期，羅氏總部推出了一個新的客戶交互平臺，但邊欣認為，該平臺并不符合國內的需求，難以為企業創造價值。在她的堅持下，羅氏中國成為唯一一個未引進該平臺的分部，而是另外申請資金，建設了一個更貼合本土需求的平臺。“建立信任需要持續的反饋。”她說。在獲得總部信任與支持后，只有交出經得起檢驗的成果，信任閉環才能真正形成。

“助力中國成為

全球創新的‘領跑者’”

在創新藥領域，過去有一個常見說法是“從世界走向中國”，即將全球創新引入中國。而如今，邊欣感受到創新正“從中國走向世界”。

1994年，上海張江還是一片農田，羅氏是首家入駐這里的跨國企業。如今，在羅氏中國總部約300米之外，生物制藥生產基地預計2031年正式投產，將率先生產眼科創新藥法瑞西單抗。

“中國醫藥行業的發展趨勢，與羅氏的創新基因高度契合。”邊欣介紹。過去幾年，中國醫保、藥監等相關部門陸續出臺了一系列政策，指向十分明確，即以創新驅動中國醫藥產業發展。與不少跨國藥企相比，羅氏較早便開始布局中國本土創新，并長期保持高度投入。

很多企業都會將創新視為第一生產力。羅氏的創新有兩個鮮明特點。第一個是不做“Me-too”式的跟隨創新。羅氏創新的目標是“改寫醫學教科書”，以醫學問題為導向，在既有治療“金標準”的基礎上再向前推進一步。邊欣以治療眼科疾病的藥物為例，第一代抑制血管內皮生長因子（VEGF）的藥物雷珠單抗已使用二十多年，雖然療效確切，但也存在明顯瓶頸：患者每個月都需要注射，而且單一靶點的治療效果有限。“就像一個四處漏水的袋子，只堵住一個洞是不夠的。”她說，第二代藥物法瑞西單抗是多靶點作用機制，療效更好，將給藥間隔延長至每四個月一次，徹底改變了原來的治療邏輯。

對科學探索中失敗的包容，是羅氏創新的第二個特點。攻克復雜疾病時，沒有可以照搬的路徑，突破邊界的創新必然伴隨著更高的失敗概率。阿爾茨海默病藥物的研發正是如此。2022年，羅氏在一款阿爾茨海默病候選藥物上投入大量資源，但是在Ⅲ期臨床研究中失敗了。此時，公司沒有放棄，而是認真復盤，發現藥物所針對的靶點方向正確，只是藥物進入大腦的劑量不夠。于是公司繼續投入，將研發重點轉向如何讓藥物穿過血腦屏障，并開啟了新的Ⅲ期臨床研究。

羅氏每年在研發上的投入超過125億美元，占全年營收的20％以上。創新成為羅氏的“金名片”，與其創新能力和戰略定位密切相關。邊欣介紹，全球化布局是羅氏的優勢，也在倒逼企業保持原始創新的能力。“突破性的藥物，為醫生帶來全新的治療手段，給等待救助的患者以希望，也讓頂尖醫療科研機構更愿意與我們開展合作。”

邊欣介紹，羅氏近年的戰略可以概括為“All in 中國”，將企業最核心的技術環節全面落地中國本土，從研發、生產到商業運營，實現了端對端的本地化，成為外資藥企中率先在中國打通醫藥全產業鏈的企業。這種高度本土化，能讓羅氏更加深入地理解中國的需求，并靈活調整。

目前，羅氏中國創新中心已成為羅氏全球四大創新中心之一。該中心的前身，可追溯至2004年羅氏在上海設立的藥物研究和早期開發中心。除了自主研發，羅氏還與中國科研機構和本土創新企業開展合作。其中，羅氏與贊榮生物合作的一款乳腺癌治療藥物，已成功進入全球Ⅲ期注冊臨床研究。截至目前，羅氏已支持了20家中國初創藥企，此外，還與近10家達成全球授權合作，借助羅氏在全球的注冊與商業化網絡，讓“中國研發”加速轉化為“全球方案”。

邊欣介紹，羅氏正努力讓創新“零時差”地服務中國患者。過去，許多創新藥往往在海外獲批5至7年后，才能進入中國，而近年，創新藥在中國已基本實現與歐美同步獲批。2024年2月，羅氏研發的可伐利單抗獲得國家藥品監督管理局批準上市，在中國第一次實現全球首發。與此同時，羅氏每年積極參與國家醫保談判，推動創新藥加快納入醫保目錄，努力解決患者用藥支付的“最后一公里”難題。

2025年，羅氏中國已在日常工作中全面引入人工智能，提升工作效率。談及未來，邊欣希望在人工智能時代，羅氏能繼續成為行業的啟迪者和引領者，也期待中國醫藥行業的人才能走向全球舞臺，“如今，在羅氏的國際管理層中，我還是唯一的一張亞洲面孔。我希望中國人才的話語權能夠不斷提升，達到與中國市場規模相匹配的位置”。她也期待自己能繼續推動中國創新走上世界舞臺。“中國醫藥創新正迎來爆發階段，我堅信不久后，中國一定可以成為全球醫藥創新的‘領跑者’。”她說。

發于2026.1.5總第1219期《中國新聞周刊》雜志

雜志標題：邊欣：將可能變為現實的樂觀主義者

記者：孫厚銘（sunhouming1@163.com）

編輯：杜瑋