理想放棄華為，向豐田學習！

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電動知家消息，2026年開年，理想汽車啟動重大組織調整。1月5日，據《晚點 LatePost》報道，理想汽車將第一產品線與第二產品線合并，由原第一產品線總裁統一負責，此舉旨在解決此前產品線獨立運營中出現的職能重疊和決策碎片化問題。這已是理想汽車2025年以來的第六次組織調整，反映出公司在增長壓力下對管理模式的深刻反思。

理想此次調整的直接原因是三條產品線資源分散。2024年4月，理想將產品部下的SPDT團隊拆分成立三個產品線，按價格區間覆蓋不同市場。然而理想聚焦的30萬元以上細分市場總占比僅約9.9%。三個產品線在這一有限市場內各自為戰，反而造成內部資源消耗和決策效率低下。市場表現印證了這一困境。2025年下半年，理想推出純電新車后陷入增長陷阱，月銷長期徘徊在3-4萬輛區間。2025年10月，理想交付量同比下滑38%，成為頭部新勢力中唯一雙下滑的企業。產品線合并后，理想30萬元以上市場的產品規劃、營銷策略和資源分配將得以統一，有助于解決內部博弈問題。

理想汽車的學習對象經歷明顯轉變。2022年9月，面對問界M7（參數丨圖片）的強勢競爭，李想在雁棲湖戰略會上拍板決定全面學習華為。理想引入了華為的IPD（集成產品開發）流程，將OKR改為PBC績效管理模式，并推動矩陣式組織轉型。這套體系在初期見效明顯，助力理想在2023年底創下月銷5.8萬輛的紀錄。然而華為模式的“水土不服”逐漸顯現。復雜的流程導致決策緩慢，PBC考核引發內部惡性競爭。2025年7月，理想宣布放棄華為PBC體系，重新啟用OKR管理。與此同時，理想開始轉向豐田的CE（Chief Engineer）主查制度。該模式由資深工程師統籌產品從概念到售后的全流程，通過商品、產品、成本三條主線并行推進。

理想的組織調整伴隨著人事重組。2025年11月，理想汽車內部宣布多項組織調整，兩位華為背景的高管李文智、袁春峰離職。與此同時，理想老將重新掌權。楊海山出任人力資源負責人，劉杰、范皓宇等早期骨干重掌關鍵部門。李想本人也大幅收權，直接管理產品、品牌、戰略等核心板塊。在銷售體系，華為系高管鄒良軍推行的“五大戰區”制被撤銷，改為總部直管23個區域。曾經高強度KPI與末位淘汰的狼性文化逐漸淡化。管理層重組標志著理想汽車正在回歸創業初心。每周的“用戶洞察會”再度重啟，會議數量減少了三分之一，大家重新開始討論用戶需求而非報表數字。