新年如何破局？優秀領導者已經在悄悄做這4件事

沒有人能一直保持最佳狀態。然而，那些能縮小自身最佳狀態與常規狀態差距的領導者，始終能取得更好的成果，并打造出更健康的團隊。作為領導者，在這個注定充滿不確定性和持續變化的新一年里，你要如何展現自己的最佳狀態呢？

領導力指的是協調人類集體活動的能力。若發揮得當，它能將一群人凝聚成一支高績效團隊。這不僅需要專業知識、智慧和自我認知，還得具備恰到好處的個性特質組合。

盡管識別領導者的科學方法已相當成熟，且不乏可靠的工具來評估領導者的潛力，但預計仍有半數高級管理人員會遭遇失敗，而勝任領導力的基準依舊相當低。

那么，為何我們所需的領導者與實際出現的領導者之間存在差距呢？

在我們看來，一個常被忽視的答案與領導者的潛在能力和實際表現之間的差異有關。組織心理學家長期以來通過區分最大績效和常規績效來研究這種差異。前者體現了領導者在最佳狀態下的表現，充分發揮他們所有的技能、專業知識和自我調節能力。后者則代表了他們大多數時候的表現：習慣行為、默認的應對方式以及日常互動模式。

沒有人能一直保持最佳狀態。然而，我們發現，那些能縮小自身最佳狀態與常規狀態差距的領導者，始終能取得更好的成果，并打造出更健康的團隊。

作為領導者，在這個注定充滿不確定性和持續變化的新一年里，你要如何展現自己的最佳狀態呢？以下是基于行為科學的四種方法，助你提升影響力并實現自我滿足。

了解你的理想自我

即便表現卓越的人，也會時常感覺自己的行為與理想中的自己存在差距。快速晉升的領導者往往能獲得外在的成功——地位、薪酬、影響力——但卻與內心的理想漸行漸遠。他們事業有成，卻內心不安，因為主觀的職業成就感與客觀的事業成功之間僅有微弱的關聯。

其結果是一種存在主義式的倦怠：實現的成果能取悅他人，卻無法滋養自己的使命感。當早期的適應性模式——討好他人、過度表現和自我修正——在不知不覺中成為成功的驅動力時，領導者就會迷失方向。如果不審視這些模式及其背后的觸發因素，這些領導者就會把舊的生存策略錯當成自己的真實身份。

為了彌合這一差距，領導者必須不斷重新審視自己的動機，不僅要問“我擅長什么？”，還要問“我希望自己的能力服務于什么目標？”

切實的反思會有所幫助：記錄巔峰體驗，尋求360度反饋以了解他人對你動機（而不僅僅是表現）的看法，并隨著生活環境的變化定期重新定義自己的“理想自我”。正如赫米妮亞·伊巴拉所說，領導力發展并非自我發現之旅，而是自我重塑之旅。換句話說，領導者通過持續的嘗試和成長來拓展自我認知。

若想更好地了解你的理想自我：

-梳理最佳意圖與日常應對行為間的差異：在周末時，列出三個你感覺最能展現真實自我的時刻，以及三個感覺行為偏離正軌的時刻。分析那些偏離正軌時刻里占主導的應對行為，如討好他人、過度表現、退縮回避或過度行事等。通過這種對比，你便能清楚地認識到，“平常的自己”何時取代了“最佳狀態的自己”。

-詢問自己：“那一刻我在保護自己的哪一部分？”當你感覺不一致或反應過度時，停下來，找出觸發因素：拒絕、失去控制、犯錯、令他人失望。學會留意被激發的情緒，能讓你回歸到理想中的自己，而非重演舊的生存策略。

-每90天重新審視你的理想身份：創建一個簡單的慣例：每季度進行一次自我審視，問問自己“我正在成為什么樣的領導者，那個版本的我現在需要什么？”這能讓你的理想自我不斷發展，而非局限于過時的成功定義。

致力于改變體系

而非僅僅優化它

卓越的領導力應當是對傳統的挑戰。然而，許多領導者最終卻維護起他們本應打破的體系。職位越高，激勵機制越傾向于獎勵順從，而非好奇心；獎勵忠誠，而非異議。

正如歐洲工商管理學院的詹皮耶羅·彼得里利耶里（Gianpiero Petriglieri）在最近的一次討論中告訴我們的：“組織聘用領導者，不僅是為了讓他們進行變革，也是為了讓他們維護組織的延續感。”即使是有遠見的高管也很快會發現，文化抗體往往會抵制偏離常規的行為。政治手腕——融入環境的藝術——比變革的勇氣更能持續得到回報。

其結果是出現一種微妙卻危險的轉變，從專注目標轉向屈從于政治考量。領導者開始一味迎合體系所推崇的價值標準，而非去挑戰體系真正亟需解決的問題。許多領導者并未意識到，他們的順從實則是一種應激性適應行為：這是在早期經歷中逐漸形成的反應模式，在那些過往經歷里，安全感的獲取依賴于維持和諧氛圍、表現順從或贏得他人認可。除非他們能夠察覺這些因威脅而產生的反應，否則很難分清自己究竟是在為服務體系而做出適應性改變，還是僅僅為逃避心理風險或沖突而做出的不恰當回避。

為抵御這種影響力，領導者必須培養情境洞察力，即理解體系規則，卻又不被其束縛的能力。他們應當區分兩種適應行為：一種是有助于發揮影響力的，另一種則只是滿足自我或貪圖安逸的。一些基于原則的細微異議，便能有效防止自滿情緒滋生。

簡而言之，最優秀的領導者學會了在游戲中保持主動，而不是被游戲所左右。從長遠來看，這使他們不僅能夠改變，還能完善游戲規則，創造新事物，推動體系的進化。

若想改變體系而非順應體系：

-留意自己因恐懼而順應的時刻：注意諸如在會議中保持沉默、避免沖突或在與高層利益相關者交流時過度自我修正等模式。問問自己：“我這樣做是為了服務使命，還是為了避免不適？”這能讓你從無意識的順從轉變為有意識的影響。

-每周踐行一次“基于原則的異議”：可以是提出大家心照不宣但未說出口的問題，質疑毫無根據的假設，或者揭露那些不便公開的真相。這些看似微小的勇敢行為，能夠錘煉你變革體系的領導能力，同時讓你察覺到那些平日里致使你保持緘默的觸發因素。

-厘清體系的理念以及你個人的理念：寫下組織向員工傳遞的有關成功之道的理念，比如 “不要惹是生非”“討好上司”“迅速行動” 之類。接著，寫下你在早年生活中學到的關于如何獲得安全感或歸屬感的理念。將這兩類理念進行對比，有助于你洞察內心的自我認知在哪些方面與外界的觀念相互交織，進而明確在哪些方面你能夠將自我認知調整得與理想中的自己更為契合。

更多地保持學習模式

而非表現模式

為了展現出勝任的形象，許多領導者依賴熟悉的優勢，重復使用陳舊的腳本，追求短期控制而非長期成長。這樣做的結果是，他們不知不覺地陷入停滯。這些舒適區往往與能力無關，而與身份認同有關。領導者常常圍繞 “無所不知”“掌控全局” 或 “從不表現出不確定” 這類觀念，形成自我保護性的行為模式。倘若未能察覺到這些觸發因素，他們便會在最需學習之際，不自覺地陷入表現模式。

有關“學習導向與表現導向”的研究顯示，那些即便冒著失敗風險，仍將持續學習置于首位的人，其表現勝過那些一心維護自身勝任形象的人。然而，職位越高，暴露的風險就越高，這使得人們在心理上愈發難以表現出不確定，或提出看似幼稚的問題。

真正的領導成熟度不在于知曉一切，而在于渴望求知，尤其是渴望了解自己所不知的事物。薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）接管微軟時就是一個很好的例子。他將公司的理念從“無所不知”轉變為“求知若渴”，表明好奇心和謙遜才是進步的真正動力。

為了保持學習模式，領導者必須在團隊中營造心理安全感，鼓勵嘗試，并公開展示自己的脆弱，比如承認自己改變了想法。這些細微的信號將好奇心正常化，使其成為團隊的集體優勢，而非個人風險。

若想保持學習模式：

-每月設定一個“求知目標”：選擇一個你確實不知道答案的主題、技能或問題。也許是公司最新的人工智能應用，也許是學習如何更好地談判，又或許是第一次學習彈吉他。將你的學習過程公開：提出幼稚的問題，征求意見，或參加入門課程。這能改變那種認為無知等同于無能的思維定式。

-每周至少用一次脆弱的行為取代熟練的優勢：如果你通常習慣于表現出確定性，那就嘗試保持好奇心。如果你通常習慣于解決問題，那就試著問問團隊成員他們會如何處理。如果你通常習慣于先發言，那就選擇最后發言。這些看似細微的改變，能夠揭示你日常表現模式背后，由身份認同所引發的潛在因素。

-在壓力時刻過后進行“模式審視”：當壓力來臨時，你的適應行為就會顯現。在緊張的會議或挫折之后，進行反思，問問自己：

我當時有什么感受？

我做了什么？

我試圖保護什么？

處于學習狀態的我會怎么做？

通過定期激活大腦中學習和反思的部分，你能讓成長成為一種持續的習慣，而非偶發事件。

克服對改變的本能厭惡

大多數人更希望看到改變的結果，而不愿經歷變革的復雜過程。領導者也不例外。

隨著人們積累成功，他們也會積累習慣、偏好和盲點，這些逐漸固化為身份認同。他們變成了早期自我的極端形態，過度仰仗曾經行之有效的方法，卻對當下或許有用的方式投入甚少。領導者執著于熟悉的行為，是因為這些行為曾經帶來安全感、歸屬感或勝任感。改變這些行為意味著打破一個已經強化了數十年的自我敘事。

真正的改變需要忘卻舊習：有意識地弱化個性中的某些方面，超越默認行為，培養對不適的容忍度。神經科學研究表明，行為可塑性會隨著年齡和成功而下降——但它永遠不會消失。摒棄舊習，首先要留意那些引發過時適應行為的因素，也就是領導者感到受威脅、被暴露或內心不確定，從而不自覺退回慣用模式的時刻。察覺到這些瞬間，就開啟了重塑自我的大門。關鍵在于營造一個 “成長不適區”，讓每一項新挑戰都稍稍超出你現有的能力范疇。

那些成功實現自我進化的領導者，將自己視為不斷發展的原型，而非完成品。他們認識到，重塑自我并非對自我的背叛，而是對自我更深刻的表達。

若想克服對改變的厭惡：

-確定一個不再對你有益的身份認同：例如：“我是解決問題的人”“我是房間里最聰明的人”“我無論如何都保持冷靜”“我不需要幫助”。選擇其中一個并嘗試弱化它。身份固化是自我進化的最大障礙之一；意識到這一點，就是突破障礙的第一步。

-通過做難度比本能驅使你接受的程度高10%的事情，打造一個“成長不適區”。比如，要是你總是避免授權，那就嘗試授權一件重要的事；要是你總是回避艱難的對話，那就主動安排一次；要是你總是規避風險，那就提出一個更大膽的想法。這樣做的目的并非徹底重塑自我，而是稍稍突破你現有的適應界限。

-每季度進行一次忘卻儀式：列出三個曾經是優勢，但現在成為負擔的習慣、假設或行為。選擇其中一個有意識地弱化（而非消除）。這能幫助你擺脫過度使用的優勢，這些優勢往往是你從最初經歷中形成的最根深蒂固的適應行為。

保持最佳狀態并非關乎意志力或個人魅力。這是一種自律，需要領導者具備敏銳覺察、明確意圖，并持續進行自我重塑。領導者在最佳狀態與日常普通工作日狀態下的表現差異，源自適應行為、應激反應以及身份認同層面的自我認知，而這些因素常常在領導者無意識的情況下產生影響。審視那些曾經保護過自己，如今卻限制個人影響力的習慣，需要莫大的勇氣。

當領導者能夠識別自身的默認行為模式，勇于挑戰塑造這些模式的體系，堅持不斷學習，并坦然接受成長帶來的不適時，他們便能成為更真實、更具效能的自己。最終，那些始終能保持最佳狀態的領導者深知，自己一直處于自我成長的進程之中，并會有意識地投身于這一過程。

關鍵詞：

羅恩·卡魯奇（Ron Carucci）、托馬斯·查莫羅 - 普雷穆齊克（Tomas Chamorro-Premuzic）| 文

羅恩·卡魯奇是Navalent的聯合創始人兼管理合伙人，與追求變革性改變的首席執行官和高管合作。他是10本暢銷書的作者，包括《To Be Honest: Lead with the Power of Trust, Justice and Purpose》。托馬斯·查莫羅 - 普雷穆齊克是光輝國際的首席科學官，倫敦大學學院和哥倫比亞大學的商業心理學教授，deepersignals.com的聯合創始人，以及哈佛創業金融實驗室的研究員。

周強 | 編校

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