花10億買下韓國肯德基，想要“占領(lǐng)”韓國胃？

撰文｜咸閑

編輯｜咸閑

審核｜燁 Lydia

聲明｜圖片來源網(wǎng)絡(luò)。日晞研究所原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請留言申請開白。

2025年12月22日，首爾一家肯德基店里，顧客們像往常一樣取走金黃酥脆的炸雞。他們不知道的是，手中這份再普通不過的快餐，剛剛迎來了一位野心勃勃的新主人——全球私募巨頭凱雷集團。

凱雷集團旗下亞洲基金以約2000億韓元（約10億人民幣）正式敲定了對韓國肯德基業(yè)務(wù)的收購，掌控這家在韓國擁有200多家門店、卻長期被本土炸雞品牌壓制的西方快餐連鎖。

圖片來源：百度

與當(dāng)年投資中國麥當(dāng)勞時的高調(diào)不同，此次交易凱雷處理得頗為低調(diào)。但這份低調(diào)之下，是凱雷試圖在韓國這個本土炸雞品牌占據(jù)超70% 市場份額的“紅海”市場，復(fù)制其中國成功經(jīng)驗的勃勃野心。

消息人士透露，這次交易其實已經(jīng)談判了將近八個月。凱雷亞洲合伙人基金團隊的核心成員基本上每月都會飛往首爾，與百勝集團韓國團隊進行談判。

實際上，凱雷的野心不僅僅是一家肯德基，他們在中國操作麥當(dāng)勞的經(jīng)驗給了他們足夠的自信，而同一套資本與運營的“組合拳”，能在韓國復(fù)制下一場逆襲嗎？

從中國麥當(dāng)勞到全域布局

凱雷對亞洲餐飲市場的布局已經(jīng)不是最初階段，2017年，凱雷攜手中信集團以20.8億美元收購麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)80%股權(quán)，其中凱雷持有28%。

當(dāng)時，麥當(dāng)勞在中國僅有約2500家門店。截至2022年凱雷部分退出時，門店數(shù)量已突破4800家，年銷售額超過300億元人民幣，這一數(shù)字在2023年繼續(xù)增長。

在2022年，中國的快餐市場規(guī)模就已經(jīng)達到8500億元，與2017年相比增長超過60%，在凱雷在退出時，就已經(jīng)獲得了接近初始投資三倍的回報。

而后自2023年起，凱雷就開始將目光轉(zhuǎn)向亞洲其他市場。根據(jù)公開資料，他們先后投資了印尼的Kopi Kenangan咖啡連鎖、越南的Highlands Coffee，以及日本的中檔餐飲品牌。

其打造的戰(zhàn)略布局極為清晰！想要以中國為核心，向東南亞和東北亞進行輻射發(fā)展，構(gòu)建出橫跨亞洲主要市場的餐飲投資網(wǎng)絡(luò)。

圖片來源：百度

然而，在私募股權(quán)投資領(lǐng)域，餐飲賽道一直被視為“香餑餑”，它們有著清晰且可以復(fù)制的商業(yè)模式與現(xiàn)金流，投資資本可以快速地轉(zhuǎn)化成更多的盈利點。

根據(jù)貝恩咨詢2024年報告，在過去五年亞洲連鎖餐飲行業(yè)的并購交易額中，私募股權(quán)基金貢獻了超過40%。

在眾多投資模式中，凱雷的選擇卻是獨樹一幟的，堅定地走上了“成熟品牌+深度改造”的道路。他們對已具備一定市場規(guī)模、但運營效率不高或增長停滯的品牌進行投資，通過數(shù)字化改造、供應(yīng)鏈優(yōu)化和產(chǎn)品創(chuàng)新來提升價值，從而獲利。

與投資初創(chuàng)餐飲品牌相比，減少了很多的“從0到1”的市場試水與品牌建立的消耗成本和風(fēng)險。

在中國收購麥當(dāng)勞時，他們就引入本土高管團隊，推出完全針對中國市場需求的產(chǎn)品如“川辣雙雞堡”和“金湯肥牛飯”等，同時還加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，使麥當(dāng)勞中國的數(shù)字訂單占比從2017年的不到10%提升至了2023年的超過60%。

而相比之下，其他的私募基金在餐飲投資上就有著截然不同的策略。KKR就是將眼光放到成長型品牌。2024年，KKR以約5億美元收購日本拉面連鎖品牌“一蘭”的控股權(quán)，計劃將其門店數(shù)從目前的80家擴展至200家，并推動其進入歐美市場。

通常，成熟品牌改造型投資的平均持有期為5-7年，平均回報率為2.5-3.5倍；而成長型品牌投資的持有期通常為7-10年，但潛在回報可達4-5倍。

機遇與‘國民炸雞’的高墻

那么，在廣大的亞洲地區(qū)，為什么凱雷偏偏就選擇此時進入韓國市場？

2025年，韓國餐飲市場規(guī)模達到約1100億美元，其中快餐細分市場占比約13.6%，約為150億美元。

令人關(guān)注的是，韓國市場呈現(xiàn)出兩個鮮明的特征：極高的外賣滲透率和強烈的本土品牌偏好。

對于韓國人來說，每10頓飯里，超過6頓是通過外賣解決，外賣的滲透率高達62.3%，遠超中國的45%和日本的28%，凸顯了數(shù)字化與外賣服務(wù)不僅是行業(yè)趨勢，更是韓國市場生存與競爭的必要條件。對于肯德基而言，要在這一市場取得成功，就必須將其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心，與這個無可回避的“新常態(tài)”緊密結(jié)合。

然而，凱雷面臨的挑戰(zhàn)同樣明顯。2024年韓國炸雞市場中，本土品牌如BBQ、BHC、Goobne Chicken等占據(jù)超過70%的市場份額，而肯德基只是僅占約5%。

這些本土品牌早就已建立起“國民炸雞”的形象，與韓國的炸雞啤酒文化深度綁定，韓國的消費者們在購買炸雞時，就首先想到的是這些本土品牌。

他們的門店也遍布全國，尤其在社區(qū)和外賣熱點區(qū)域布局密集，形成了強大的渠道壁壘，肯德基若要與之抗衡，就需要進行巨大的資本開支。

BBQ炸雞市場總監(jiān)也曾指出，韓國炸雞文化非常特別，消費者不僅僅是吃雞肉，他們是在享受一種文化體驗。從甜辣醬到蒜香醬油，每種口味都有其忠實粉絲。外賣包裝的設(shè)計、附送的小菜（如腌蘿卜）都是競爭的一部分。

所以，肯德基要怎么變得更貼合“韓味”就成了關(guān)鍵！

面對這一局面，肯德基要贏得韓國市場，就必須超越單純的產(chǎn)品改良，從品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品內(nèi)核到消費體驗，進行一次徹底且真誠的“韓國化”，才能打動韓國消費者的味覺。

餐飲投資的范式轉(zhuǎn)變

面對韓國市場的獨特挑戰(zhàn)，凱雷需要運用的，正是一套超越傳統(tǒng)‘買入-持有-賣出’邏輯的新投資范式。

新的游戲規(guī)則，就要有新的戰(zhàn)斗方式，投資者從俯瞰戰(zhàn)局的“金主”，變身為并肩作戰(zhàn)的“伙伴”。

過去，私募基金關(guān)心門店數(shù)量與財務(wù)報表的增速，但如今，如何讓品牌在消費者的心智與生活中變得不可替代，成為了關(guān)鍵考慮點。

凱雷在中國操盤麥當(dāng)勞的經(jīng)歷，正是這場革命的絕佳注腳。在中國的成功關(guān)鍵并非僅僅是資本的有效推動，而是通過加入小程序以及app，把麥當(dāng)勞從“賣漢堡的地方”，變成了“手機里的生活服務(wù)入口”。凱雷在2017年帶來了豐厚的資金，為其提供彈藥，推動數(shù)字化建設(shè)，把偶然進店的客人，變成了沉淀在系統(tǒng)里的會員。這些“數(shù)字公民”的每一次消費，都讓品牌更懂他們，從而能提供更精準(zhǔn)的服務(wù)和優(yōu)惠。

更深層的變化，體現(xiàn)在資本退出的耐心與智慧上。資本也開始更“懂行”了，過去追求短期財務(wù)回報、通過IPO或出售給產(chǎn)業(yè)方“一退了之”的直道沖刺，而現(xiàn)在，越來越多的專業(yè)基金樂于在品牌的不同成長階段接力入局。

早期基金注入增長活力，成長期基金錘煉運營與規(guī)模，而如凱雷般的并購基金則致力于生態(tài)整合與全球賦能。這種模式的成熟，意味著餐飲品牌獲得了更長久、更專業(yè)的陪伴資本，能夠按照商業(yè)本質(zhì)的節(jié)奏去成長，而非被財務(wù)周期所綁架。

因此，凱雷入主韓國肯德基，本質(zhì)上并非一次收購，而是一次 “重裝上線”。它要面對的，不僅是本土炸雞軍團在口味上的包圍，更是如何在數(shù)字化與體驗至上的新時代，為一個全球品牌重新注入本土靈魂，實現(xiàn)真正“嫁接”韓國。這場戰(zhàn)役的勝負手，將不再是資本的多與少，而在于能否將全球的系統(tǒng)優(yōu)勢與韓國本地的消費文化巧妙地結(jié)合在一起。這，正是新投資范式對投資者提出的新考題。

這場始于2025年末的交易，只是亞洲餐飲資本局的一個新起點。

隨著亞洲消費者需求的不斷變化和技術(shù)的快速發(fā)展，餐飲行業(yè)正處于深刻的變革之中。在這個變革過程中，資本既是催化劑也是試金石，而最終的裁判將是亞洲的每一位普通消費者。

參考資料：

1. 從本土化到全球化 韓國炸雞品牌BBQ拓寬海外銷路

一點想法（北京）旗下矩陣公眾號

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