傳統車企轉型：不必推倒重來，也能激活重生

在電動化與智能化浪潮席卷全球汽車產業的當下，轉型早已不是傳統車企的選擇題，而是關乎生死存亡的必答題。

但傳統車企轉型之路也充滿爭議：有人認為必須“革自己的命”，徹底拋棄燃油車時代的技術積淀與組織架構；也有人主張“守正出奇”，用新機制激活舊資源，以客戶思維校準發展方向。

需要指出的是，與新勢力車企從零到一、輕裝上陣不同，傳統車企的轉型絕非簡單的技術切換，而是一場關乎存量資產、組織架構、品牌認知、利潤結構、供應鏈體系的全方位博弈，其背后顧慮，遠比外界想象的更為復雜。

在此背景下，我們看到大眾汽車將燃油車時代的底盤調校技術、傳統制造工藝與供應鏈管理能力，遷移到了新能源汽車的研發與生產中，基于MEB純電平臺，實現了ID.系列車型的大規模量產；豐田憑借混動技術的積淀，逐步向純電賽道延伸，兼顧了技術的延續性與創新性。

這些傳統汽車巨頭無不是通過產業鏈的延伸，開辟了新的增長點，不僅實現了新能源汽車銷量占比的持續提升，利潤結構也從“燃油車依賴”轉向以新能源汽車為主。除大眾、豐田外，國內也有一家汽車央企不拆基本盤、再造增長極，那就是奕派科技。

成立首年，奕派科技便交出高分答卷：2025年全年持續正增長，累計銷售275752輛，成為推動東風汽車年度新能源銷量突破100萬輛的關鍵力量。

穩而不僵，活而不亂。在“激進者搶聲量、保守者失市場”的混沌競爭中，奕派科技走出了一條獨特的平衡路徑——既避免了新勢力從零構建供應鏈的成本壓力，又擺脫了傳統汽車集團品牌內耗的資源浪費。

這種對“度”的精準把控，進一步證明：傳統車企轉型并不需要徹底否定過去，而是需要用新機制激活舊資源、用客戶思維校準發展方向。

品牌戰：從單點突破到體系化運作

過去一年，在“內卷式”價格戰與技術迭代雙重壓力下，一場以“品牌重構”為核心的產業變革正在上演：吉利汽車完成極氪私有化退市；蔚來整合樂道、螢火蟲兩大子品牌；廣汽集團組建昊鉑埃安BU；奕派科技統籌東風奕派、東風納米、東風風神三大品牌及兩大事業部等。

這些集團化的品牌整合并不是簡單地合二為一，而是讓多品牌重新回到一個更高效的框架之下協同作戰，旨在通過戰略聚焦，最大化地釋放資源協同價值，提升組織管理效能，同時加速技術創新迭代與市場響應速度。

從2025年6月新公司成立到9月、10月連續兩個月躋身“3萬輛俱樂部”，奕派科技僅用半年時間，就完成了產品、技術、銷量與品牌的全維躍遷，既沒有因循守舊被市場淘汰，也沒有因激進冒進引發信任危機。更加印證了行業共識：新能源汽車競爭已從“單點突破”進入“集團化體系作戰”新階段。

當前，中國汽車產業競爭維度已從單一的產品戰、技術戰、價格戰，全面升級至關乎生死的體系戰，任何一家車企，如果還讓相互關聯的品牌各自為戰，則很難在效率和成本上跑贏對手。所以，奕派科技通過品牌整合，在行業洗牌中形成了更為強大的抗風險能力和市場增長潛力。

2025年奕派科技共推出7款新車型，形成了“入門市場擴規模、主流市場穩基盤、高端市場樹標桿”的競爭格局：eπ007+成為14萬元級唯一搭載激光雷達的四驅轎跑；基于eπ007+打造的ETCR賽車奪得ETCR電動賽車杯年度總冠軍；eπ008穩居15萬～20萬元級新能源中大型SUV銷量第一陣營；納米01（參數丨圖片）累計銷量突破11萬輛；納米06 2025年12月單月出口量突破4000輛；風神L7成為10萬元級唯一純電續航突破205km的混動SUV；風神L8成為15萬元級主流家庭用戶的質價比之選。

這種“高中低搭配、場景互補”的產品布局，既避免了內部競爭，又形成了對主流市場的全面覆蓋。更關鍵的是，三大品牌可共享技術平臺，不僅大幅降低研發成本，還讓“低價高配”成為可能。2025年銷量同比勁增28.3%，就充分驗證了奕派科技品牌整合的有效性。

為快速響應市場、加速產品迭代，奕派科技進一步整合商企、研發、生產、供應鏈、銷售及服務等各環節，在湖北布局武漢一廠、武漢二廠和襄陽工廠三大生產基地，整車年生產能力超50萬輛。

品牌整合的成功，本質是奕派科技順應產業趨勢與消費需求升級的必然結果，這種“央企資源背書+市場化機制運作+科技生態協同”的獨特優勢，既擁有足夠的研發投入與制造實力支撐長期發展，又具備靈活的市場響應能力捕捉用戶需求。

技術戰：從參數內卷到用戶場景賦能

燃油車時代，傳統車企的核心競爭力在于發動機、變速箱、底盤“三大件”的技術積淀以及大規模制造的供應鏈管理能力。而新能源時代，則直接重構了汽車技術的核心，以動力電池、電機、電控為代表的“三電”系統成為了新的技術壁壘。

不同于一些新勢力造車先堆配置、再補技術的套路，奕派科技的“穩”，首先體現在對核心技術的長期主義堅守上，從誕生之初就以“六大技術基座”（量子架構、馬赫動力、天元智艙、天元智駕、造型美學、感知品質）構建護城河，讓產品競爭力始終扎根于自主可控的技術體系之中。

與此同時，智能化時代下的用戶需求也發生了根本性遷移，自動駕駛功能、智能座艙體驗等，已成為影響用戶購車決策的核心因素，這讓智能汽車的研發邏輯從硬件驅動轉向軟件驅動。在此背景下，奕派科技采取了“技術落地先于概念炒作”的開發思路，每一步技術創新都有效匹配用戶實際使用場景，既不落后于新勢力，又保持了央企特有的嚴謹性。

當越來越多車企身陷參數內卷時，奕派科技主張技術要為用戶體驗服務，如eπ007+的400kW雙電機，并沒有追求“3秒破百”噱頭，而是通過FSD可變阻尼減震器與底盤調校，兼顧性能與舒適；當傳統車企固守標準化服務時，奕派科技主張推行個性化服務，如用戶可通過SOA場景大師自定義座艙模式。

值得一提的是，奕派科技沒有陷入全棧自研誤區，而是以“硬核自研+開放協同”的模式，與華為、寧德時代等頭部企業深度合作，這種互補的合作模式絕非簡單的技術采購，而是從產品定義階段就進行深度融合，讓奕派科技在智能領域快速追趕新勢力，同時保持對整車把控的主動權。

可以看出，奕派科技的技術布局始終圍繞商業落地展開，并形成了“技術儲備-產品賦能-市場溢價”的完整閉環。在新能源汽車技術同質化嚴重的當下，奕派科技的核心競爭力不在于單一技術的領先，而在于技術組合的商業化效率——讓每個技術亮點都能轉化為用戶可感知的價值，進而轉化為產品溢價與銷量增長。

營銷戰：從被動響應到主動精準觸達

如果說技術是奕派科技的“骨架”，那么市場營銷服務就是其“血液”。首先是用戶響應機制重構，奕派科技深入推進“用戶口碑一號工程”，建立“111”快速響應機制，這種改變不是表面功夫，而是通過用戶需求直達決策的扁平化管理架構，讓產品迭代速度從“年級”壓縮到了“月級”。

其次是搭建用戶溝通平臺，確保用戶反饋高效落實。通過定期舉辦用戶溝通會、產品共創體驗營等活動，傾聽用戶聲音，邀請用戶參與產品定義與優化，切實踐行“用戶型科技企業”的承諾。

不僅在用戶響應機制和用戶溝通平臺上發力，奕派科技在品牌聲量上也實現了跨越式提升，其核心邏輯是：以年輕化和場景化的營銷方式，與用戶建立情感連接。

2025年，奕派科技一系列跨界營銷活動精準擊中年輕群體：贊助北京馬拉松、武漢馬拉松、銀川馬拉松等體驗賽事，傳遞“熱血向上”品牌態度；牽手HHI世界街舞錦標賽，深度綁定“突破自由”品牌基因；賦能王者榮耀全國大賽、英雄聯盟全球總決賽，拓寬“追求潮流”品牌邊界。

這些營銷活動并非盲目撒網，而是精準匹配到不同產品的目標用戶，實現營銷效率最大化。數據顯示：奕派科技用戶推薦購買率超30%，eπ008和納米01等車型的用戶復購率遠高于行業平均水平，證明“用戶資產”已成為品牌可持續增長的核心動力。

通過聚焦與差異化策略，奕派科技在提升品牌知名度與價值感的同時，積極打造高效響應的柔性渠道，現已在全國構建1200余家銷售服務網點，并登陸全球40余個國家和地區，計劃到2027年全球網點數量將達到2000家以上。

寫在最后：下一個增長曲線

在“價格戰”硝煙未散、技術迭代加速至“月更級”的2025年，奕派科技憑借清晰品牌布局、硬核科技、爆款產品及亮眼銷量異軍突起。然而，這些成績的取得只是起點，站在收官節點上展望未來，奕派科技仍有三點機遇值得期待。

技術層面，隨著2026年更長續航的固態電池上車以及具備“車位到車位”全程領航輔助功能的天元T500系統正式搭載，奕派科技在補能效率、續航能力和駕駛體驗上，將形成新的差異化優勢。

產品層面，2026年奕派科技將圍繞細分市場TOP 1目標打造產品尖點，計劃推出6款全新車型；同時對在售車型進行快速迭代，重點提升造型、內飾等感知品質，強化智能體驗與續航表現，進一步增強產品競爭力，以更完善的產品布局推動品牌向上。

全球化層面，憑借右舵產品的持續擴容以及對歐洲高端市場的不斷深耕，奕派科技有望復制國內增長曲線，使海外市場成為其銷量增長新引擎。

傳統車企轉型是一場“負重前行”的持久戰，其成敗取決于能否在傳承與創新之間找到精準的平衡點。通過“品牌整合、技術落地、產品分層、生態協同”四維商業邏輯，奕派科技重構央企轉型價值范式。