即時零售案例拆解：入局僅10個月，這個醒酒產(chǎn)品是如何煉成10000+倉店爆品的？

見字如晤，我是劉老實合伙人可柚。

2025年，即時零售賽道出現(xiàn)了為數(shù)不多的“閃品牌”，而醒酒品牌——何必醉，則成為了少數(shù)突圍的“閃品牌”之一。

何必醉今年3月才開始正式切入即時零售，然而僅用10個月左右的時間，銷售額就已突破千萬，合作閃電倉超過1萬家，復(fù)購率更是做到了18%。品牌亮眼數(shù)據(jù)的背后，又有哪些獨特的打法呢？

隨著即時零售越來越熱鬧，想入局的品牌自然也開始變多起來，不過并不是誰進來都能跑出來。因此，即時劉說特別采訪了何必醉聯(lián)合創(chuàng)始人彭道海，也把他們這套打法梳理成文，或許能給想要入局的品牌一些參考。

先說個前提：卡位要卡對，抓的就是“急”這個情緒

解酒這事，需求來得特別臨時。飯桌上喝高了，或者到家才難受，誰還等得了快遞，就算找便利店，也未必剛好在身邊。所以即時零售“半小時達”的場景，簡直天然匹配。

何必醉正是看準這點，用比較輕的方式快速把貨鋪進各個閃電倉。半夜也好，社區(qū)也好，隨時能接住這些即時需求，順便還把品牌線下商超沒覆蓋到的角落給補上了。相當于一邊做生意，一邊把網(wǎng)撒開了。

即時零售的用戶洞察：兩類人，兩種心思

品牌在入局前做了深入的調(diào)研和用戶洞察，用戶畫像主要基于以下兩類展開：

一類是25-40歲的都市白領(lǐng)和商務(wù)人士，酒局多，應(yīng)酬密，第二天還得照常上班，所以特別在乎酒后狀態(tài)。這群用戶的消費力在線，對價格不敏感，但看重產(chǎn)品是不是安全、方便、有效。尤其是能不能馬上送到？這是他們下單的關(guān)鍵。

另一類是22-35歲的年輕人，剛工作沒多久，或者還在念書。喝酒多是朋友聚會、周末泡吧、深夜擼串，追求“微醺不上頭”。他們本來就是即時零售的常客，習(xí)慣線上下單馬上到手，也在意牌子調(diào)性是不是夠新、夠潮。小包裝、方便塞口袋的產(chǎn)品，他們更喜歡，也容易被博主種草或者朋友安利，決策非常快。

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產(chǎn)品規(guī)劃怎么做的？

正因為這些洞察，必醉在產(chǎn)品設(shè)計、運營策略上才有側(cè)重點——比如主打小規(guī)格、強化“快速送到”的心智、做場景化內(nèi)容，都是為了貼合即時零售用戶的習(xí)慣，這也是他們能在這條線上站穩(wěn)的原因。

何必醉在產(chǎn)品上的核心思路是：“少而精、小而靈、價適配”。

1、SKU聚焦：何必醉目前在即時零售渠道的SKU數(shù)量控制在6個以內(nèi)，不但減輕了庫存壓力，用戶在選擇上也更容易聚焦。

2、包裝規(guī)格上，圍繞“即時、便攜”做設(shè)計：包裝往小了做，主要做獨立小包裝，夠1-2人一次酒局的量，不浪費，也方便塞口袋或包里。品牌同時也設(shè)計了多人組合裝，應(yīng)付商務(wù)飯局這類場景，但不會做大規(guī)格增加消費者的決策壓力。

3、價格卡在“隨手買”區(qū)間：何必醉的主力產(chǎn)品價格集中在19.9元到39.9元，對急需解酒的人來說，這個價位決策很快。在營銷設(shè)置上，鼓勵用戶一次多買一兩份備用，拉高商品動銷。同時在核心商圈，也配備了319元的禮盒裝，滿足商務(wù)送禮的場景需求，這樣基本就覆蓋了從日常到禮贈的不同場景。我們了解到，目前何必醉的月均客單價在36元左右，實際跑出來的客單價也遠超品牌最早的預(yù)期。

4、產(chǎn)品本身要立得住：復(fù)購率能做到18%，產(chǎn)品力是基礎(chǔ)。他們主打的草本配方，口感清爽，沒什么藥味——這點對即時零售的年輕用戶很重要。

5、商標名和設(shè)計有記憶點：“何必醉”的名字，辨識度比較高，整體包裝以綠色為主，視覺偏自然，年輕人也比較買賬。

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渠道網(wǎng)絡(luò)背后：從一萬家閃電倉到梯隊化深耕

目前何必醉合作的閃電倉大約1萬家，接下來的重點，也是把已有的渠道做深，提升單倉的動銷和復(fù)購。一路走來，何必醉的市場拓展也是分梯隊進行的：

第一梯隊：核心成熟市場，比如川渝、部分華北省市。這些地方酒文化濃、夜生活豐富，解酒需求旺，也是他們模式最早跑通的區(qū)域。

第二梯隊：重點增長市場，像北京、杭州、廣州等省市，消費力在線，健康飲酒觀念逐漸普及，供應(yīng)鏈也相對成熟，可以較快復(fù)制核心市場的經(jīng)驗。

第三梯隊：機會市場，比如鄭州、西安、南昌這些城市，品牌的打法是先小范圍試點，驗證需求，再逐漸加大投入。

何必醉聯(lián)合創(chuàng)始人彭道海表示，他們選區(qū)域有三個標準：需求真實、效率可控、競爭環(huán)境有利。不硬擠已經(jīng)紅海的市場，更傾向于找“有需求、沒強勢品牌”的地方快速占位。當然也會從消費能力、競爭格局、供應(yīng)鏈成熟度和渠道協(xié)同性等方面進行多維度估。

可柚還了解到，何必醉品牌目前的供應(yīng)鏈全是自營，品牌認為自營能控價，同時也能讓合作的閃電倉有利潤空間。

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核心不是流量，而是模式跑通

采訪下來，我們有個挺深的感受：他們在即時零售能跑出來，關(guān)鍵不是買流量，而是實實在在地跑通了一套適用自己品牌的模式：精準匹配場景、供應(yīng)鏈高效支撐、同時可以進行規(guī)模化復(fù)制。對于品牌而言，這比單純看用戶數(shù)或銷量增長重要得多，也是品牌能長期走下去的核心競爭力。

具體來看，何必醉模式的跑通，主要體現(xiàn)在幾個方面：

1、首先是核心區(qū)域的盈利模型跑通了。他們在核心區(qū)域成功驗證了盈利模型。具體而言，在選定的試點城市中，該業(yè)務(wù)不僅實現(xiàn)了財務(wù)上的良性運轉(zhuǎn)，更驗證了其商業(yè)模式的可持續(xù)性。

2、其次是用戶心智和復(fù)購的雙重突破。用戶不只是應(yīng)急買一次，開始認這個牌子，有復(fù)購、有推薦。這說明產(chǎn)品切中的用戶需求是真實的，產(chǎn)品力和體驗也能撐得住持續(xù)復(fù)購。

3、最后，也是品牌化最為重要的一點——這套做法確實能復(fù)制。他們把在核心市場驗證過的打法，搬到杭州、蘇州、上海，很快就能從試點跑到盈利，增速也遠超大盤。而且不只是一線城市，往下沉市場試試水，像重慶周邊的涪陵、萬州這些地方，訂單也穩(wěn)中有增。這說明模式本身有彈性，能在不同等級的市場里跑起來。

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別把即時零售當孤島，全渠道協(xié)同實踐

事實上，何必醉在傳統(tǒng)商超、內(nèi)容電商、直播、官方旗艦店，甚至羅森、易捷這些便利店體系都有全域規(guī)劃和布局，他們把即時零售定位成“即時需求承接者+線下流量補位者”。

全域布局形成了渠道之間的協(xié)同：用戶從即時零售首次嘗試后，可能會去電商復(fù)購囤貨；在線下商超看到產(chǎn)品時，因為已經(jīng)認識了，也可能順手帶一件。渠道之間互相導(dǎo)流、互相加持，真正形成全品牌全域一盤棋、一場仗。

說到這，可柚想多說一句：全渠道布局，眼光真不能只盯著銷售額。每個渠道都有它的戰(zhàn)略角色，合在一起才是品牌的完整陣地。比如：

1、線下商超/便利店：更像是品牌廣告位，樹立信任感，也給用戶一個線下體驗和價格參考的錨點，起到品牌信任背書、線下體驗、價格標桿的作用。

2、天貓、京東旗艦店：是“貨架之王”，也是用戶沉淀池——適合囤貨、買套裝，用戶回流的重要場域。

3、私域：不用多說，是品牌可以留住用戶、反復(fù)觸達用戶的自留地。當然現(xiàn)在還有些品牌覺得沒必要做私域，可仔細想想——如果連這兒都不經(jīng)營，用戶來了又走，你下次該去哪兒、用什么理由再找到他們？總不能永遠只靠平臺的推送吧，實現(xiàn)用戶資產(chǎn)的長期積累與運營才是根本。

4、直播/內(nèi)容電商（抖音、小紅書等）：核心是種草和場景引導(dǎo)。在這里講好故事，吸引潛在顧客，再引導(dǎo)用戶去即時零售“立即體驗”，或者去旗艦店“一站買齊”。當下流量成本高，紅利期越來越短。很多新消費品牌，都在靠內(nèi)容和社交玩法平衡獲客成本。

說到底，生意做到最后，考驗的是品牌有沒有這套立體作戰(zhàn)的能力。即時零售對品牌而言，既是眼下增長最快的引擎，也是串聯(lián)起整個生意盤子的關(guān)鍵一環(huán)。

最后聊點觀察

目前，像斯維詩、正官莊、日本的芳珂等不少知名醒酒品牌，在即時零售渠道還不多見。其實更多品牌的加入，對市場優(yōu)化是好事。一個品類的消費者心智，其真正建立的標志是：當目標客群在主流外賣平臺上能輕易找到并信賴該品類下的多樣解決方案時，才會形成需求與供給相互促進的良性品類生態(tài)，品類的心智才算真正建立起來。

當然，品牌真要入場，可能得在產(chǎn)品規(guī)劃和溝通場景上重新打磨。即時零售的年輕人追求的“即時調(diào)理”和傳統(tǒng)保健品的“長期滋補”，邏輯不太一樣，對應(yīng)的產(chǎn)品規(guī)格、溝通方式或許都需要調(diào)整。

我們了解到，何必醉接下來將在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、運營標準化和全域（特別是私域搭建）聯(lián)動上重點投入，以抓住接下來的增長機會。一方面繼續(xù)深挖用戶需求、打磨產(chǎn)品；另一方面也會著手搭建更敏捷的運營中臺（解決跨區(qū)域服務(wù)標準化與本地化兼顧的難題）和私域體系。

在當下，所有品牌都不可避免地需依托于主流即時零售平臺的流量生態(tài)，這使得對平臺資源的爭奪成為品牌間一種常態(tài)化的隱形競爭。面對這一現(xiàn)實，品牌的根本應(yīng)對之道在于：先通過標準化運營與渠道深耕筑牢基礎(chǔ)，再憑借產(chǎn)品與用戶體驗的差異化實現(xiàn)突圍。

如何持續(xù)構(gòu)筑堅實的產(chǎn)品壁壘，并有效應(yīng)對日益攀升的流量成本與競爭壓力，將是擺在所有品牌面前的核心課題。

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撰文：可 柚

排版：柯不楠

校對：十 三