貴州茅臺 | 市場化轉型縱深推進

以消費者為中心

作者 |勝馬財經出品人 周瑞俊

編輯 | 歐陽文

一瓶飛天茅臺的價格波動，不僅牽動著經銷商和消費者的心，更映射出中國高端白酒市場正在經歷的一場深刻變革。

近日，在貴州茅臺酒2026年全國經銷商聯誼大會上，茅臺集團新任掌門人陳華明確將“以消費者為中心、推進茅臺酒營銷市場化轉型”作為2026年市場營銷工作的首要任務。這一信號標志著貴州茅臺正主動告別過去依賴飛天茅臺稀缺性和渠道優勢的“躺賺”時代，試圖通過價格與營銷體制的雙重市場化改革，重塑品牌與消費者的關系。

全面推進營銷市場化轉型

2025年的白酒市場，正經歷著一場結構性變革。行業整體面臨渠道庫存高企、產品價格倒掛、傳統消費動力減弱等多重壓力，茅臺雖穩住了市場基本盤，但已不能置身事外。

曾經，飛天茅臺的出廠價與市場售價之間存在巨大價差，經銷商憑借這一價差“躺著賺錢”。然而，2025年以來，飛天茅臺價格持續下行，從年初的約2200元/瓶一路下跌，甚至在“雙11”期間電商補貼下，散瓶價格首次跌破1499元的官方指導價。

價格的下滑直接沖擊了經銷商的利潤空間，一位參會經銷商坦言，在飛天茅臺市價高達3000元的時期可以輕松獲利，但如今必須主動開拓客源、精細運營才能維持利潤，這一變化倒逼茅臺必須改革，讓渠道生態回歸健康。

茅臺集團的決策者清醒認識到，過去依賴單一產品（飛天茅臺）和傳統主力消費人群（房地產、基建、金融行業高管）的模式已難以為繼，市場需要新的增長引擎。

“渠道為王”到“消費者為王”

貴州茅臺此次轉型的核心，是將“以消費者為中心”從一個宣傳口號，轉化為系統性的組織行動和實踐，這一戰略轉向被概括為“三個轉型”：客群結構轉型、消費場景轉型、服務能力轉型。

在“渠道為王”的時代，茅臺憑借產品的稀缺性構建了強勢的渠道體系，但隨著“消費者主權時代”的到來，消費者不再是被動接受者，他們主動尋求與自身需求精準匹配的產品與服務。

目前，茅臺正著力構建 “功能價值+體驗價值+情緒價值”的三維價值矩陣，這意味著，貴州茅臺不僅要提供一瓶好酒，更要提供一種綜合體驗，一種文化身份，一種情感連接。

例如，在北京的一家茅臺文化體驗館里，消費者王先生感慨道：“過去買茅臺是交易，現在從開瓶禮儀到收藏指導，更像獲得了一種文化身份。”這種體驗的升級，正是茅臺從“賣產品”向“賣生活方式”轉變的縮影。

重構價格體系與營銷生態

貴州茅臺的市場化轉型，具體從價格體制和營銷體制兩方面展開，目標是構建一個更健康、更可持續的市場生態。

在價格體制方面，改革一是調整產品結構，回歸清晰的“金字塔”體系：旨在夯實以500ml飛天茅臺為主力的“塔基”產品；做強精品與生肖酒等“塔腰”產品，把精品打造成又一大單品，激發生肖酒的民間消費收藏需求；適度收縮陳年與文化酒等“塔尖”產品，強化高端產品價值。

二是尊重市場規律，讓價格隨行就市，并嚴防炒作。2025年底，茅臺曾暫停向經銷商投放產品（已完成預付除外），這一“控量”措施成功推動了飛天茅臺價格企穩回升。分析師指出，此舉意在緩解經銷商庫存和資金壓力，使價格回歸理性，引導資源從囤貨炒作轉向真正服務消費者。

在營銷體制方面，貴州茅臺正在構建線上線下融合的渠道網絡，經銷商被要求從“坐商”積極變為“行商”，主動聚焦家庭、友情、商務等真實消費場景，尋找和拓展新客群。

數據顯示，茅臺積極拓展的新興領域客群已累計發展超5000家團購客戶，其中某省銷售公司新發展的團購客戶，60%以上具有省級高新企業資格，這表明，茅臺的新客群正從傳統產業轉向互聯網、新能源、生物科技、人工智能等新興行業。

稀缺性與市場化的再平衡

業內人士認為，盡管方向明確，但貴州茅臺的轉型之路也并非坦途，其面臨的核心挑戰在于如何平衡品牌的稀缺性光環與市場化普及之間的矛盾。

茅臺的價值，一部分正是來自于其有限的產量和相對難買的特性。完全的市場化、便捷化，是否會削弱這種“稀缺性”屬性，進而影響其品牌價值和價格體系？這是一個需要謹慎拿捏的尺度。

其次，改革必然觸動原有利益格局。引導經銷商不再只靠飛天茅臺賺錢，轉向多產品盈利，意味著要改變他們長期依賴的、簡單的盈利模式，這對經銷商的專業能力、客戶資源管理和市場開拓能力都提出了更高要求，轉型過程中的陣痛和阻力不可避免。

此外，白酒行業仍處于深度調整期，宏觀經濟環境與消費信心的變化，仍是所有酒企必須面對的外部不確定性。未來，茅臺能否在行業周期中成功實現“軟著陸”并開辟新增長曲線，業內研究機構基于茅臺已構建的強大護城河優勢普遍持樂觀態度。

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