同仁堂的“雙面”：一面是百年祖訓(xùn)，一面是貼牌“黑產(chǎn)”

你有沒有在超市貨架上，看到過印著“北京同仁堂”字樣的保健品？那紅底金字的包裝、百年老字號的名頭，是不是讓你覺得，這東西，肯定靠譜？可最近，這份“信任”被狠狠戳了個洞。

近日，一款由北京同仁堂（四川）健康藥業(yè)有限公司經(jīng)銷的“北京同仁堂99%高純南極磷蝦油”，被上海消保委檢測出“磷脂含量為0”，但該產(chǎn)品磷脂標(biāo)識值卻為43%。也就是說，消費(fèi)者花大價(jià)錢買的“同仁堂高純磷蝦油”，只是一瓶普通魚油，甚至更差。

事發(fā)后，輿論嘩然。面對洶涌質(zhì)疑，同仁堂集團(tuán)回應(yīng)稱已立即開展零容忍品牌嚴(yán)管專項(xiàng)行動，并將對集團(tuán)各級企業(yè)的品牌使用情況進(jìn)行拉網(wǎng)式核查，開展品牌清理行動，涉事產(chǎn)品也已責(zé)令下架。

態(tài)度看似堅(jiān)決，但公眾的疑問并未消散：為什么這種事會發(fā)生在有350余年歷史的同仁堂身上？

金字招牌，貼牌生意

同仁堂早已不是傳統(tǒng)意義上的中藥鋪。如今，它已發(fā)展為涵蓋藥品、保健食品、醫(yī)療器械、零售醫(yī)療等多領(lǐng)域的龐大商業(yè)帝國，擁有36個生產(chǎn)基地、超2400家終端網(wǎng)點(diǎn)，可生產(chǎn)2600余種產(chǎn)品。

但規(guī)模越大，管理越難，授權(quán)越多，失控越快。

磷蝦油事件并非孤例。2018年，北京同仁堂旗下子公司同仁堂蜂業(yè)的受托生產(chǎn)商存在回收過期蜂蜜以及標(biāo)注虛假生產(chǎn)日期的行為，被處以高額罰款，吊銷食品經(jīng)營許可證；2025年3·15期間，多款網(wǎng)紅足浴包被曝細(xì)菌含量爆表，同仁堂相關(guān)產(chǎn)品赫然在列。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市面上打著“北京同仁堂”旗號的產(chǎn)品五花八門。從阿膠糕、蜂蜜、維生素，到口罩、艾灸貼、甚至牙膏，不一而足。而這些產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)商往往并非同仁堂自有工廠，而是由其子公司，委托第三方代工，即典型的OEM貼牌模式。

以磷蝦油事件為例，涉事主體四川健康藥業(yè)是北京同仁堂健康藥業(yè)股份有限公司的控股子公司（持股51%），而后者又是同仁堂集團(tuán)的子公司。

貼牌本身并非原罪。在合規(guī)前提下，OEM模式可提升效率、拓展品類。但問題在于，同仁堂的貼牌鏈條中，質(zhì)量控制環(huán)節(jié)存在明顯漏洞，且大多存在夸大宣傳。

其一，授權(quán)子公司并未采用同仁堂集團(tuán)核心的“雙龍商標(biāo)”，而是以自行注冊的“內(nèi)廷上用”“朕皇”等商標(biāo)進(jìn)行備案，卻在產(chǎn)品包裝上將“北京同仁堂”字樣顯著突出。這種做法實(shí)質(zhì)上是利用消費(fèi)者對老字號品牌的固有信任，進(jìn)行有誤導(dǎo)性的營銷，使公眾難以清晰辨識產(chǎn)品與集團(tuán)核心品牌的真實(shí)關(guān)聯(lián)。

其二，品牌授權(quán)方未能履行其應(yīng)盡的質(zhì)量檢測與監(jiān)督責(zé)任，導(dǎo)致問題產(chǎn)品流入市場。以本次涉事的磷蝦油產(chǎn)品為例，其宣傳中強(qiáng)調(diào)“智利進(jìn)口原料”與“高度提純”，但檢測結(jié)果顯示磷脂含量為零，這直接暴露出要么原料本身存在摻假，要么生產(chǎn)工藝嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)。

同仁堂的意義，遠(yuǎn)不止一家企業(yè)。自1669年創(chuàng)立以來，“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的祖訓(xùn)，使其成為中醫(yī)藥誠信與品質(zhì)的象征。消費(fèi)者購買同仁堂產(chǎn)品，買的不僅是商品，更是一種文化信任。但如今，這份信任正被貼牌“灰產(chǎn)”無情消耗。

誰在殺死同仁堂？

在品牌危機(jī)背后，同仁堂集團(tuán)正面臨著業(yè)績下滑、品牌體系混亂與高管頻繁變動等多重挑戰(zhàn)，這些因素相互交織，進(jìn)一步加劇了企業(yè)的整體困境。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映出同仁堂面臨顯著壓力。2025年三季報(bào)顯示，同仁堂前三季度實(shí)現(xiàn)營收133.08億元，同比下降3.70%；歸母凈利潤11.78億元，同比下滑12.78%。從單季度指標(biāo)來看，2025年第三季度公司毛利率為42.69%，同比下降0.54個百分點(diǎn)，環(huán)比下降0.15個百分點(diǎn)。

業(yè)績壓力可能是促使同仁堂旗下子公司轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)、快變現(xiàn)”貼牌模式的現(xiàn)實(shí)動因。盡管該模式能在短期內(nèi)貢獻(xiàn)賬面收入，卻無助于構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，更因監(jiān)管缺失導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、宣傳失實(shí)等問題頻發(fā)，長遠(yuǎn)來看反噬品牌價(jià)值。

比業(yè)績下滑更棘手的，是同仁堂品牌本身的結(jié)構(gòu)性混亂。

在中國，名為同仁堂的老字號共有三家：北京同仁堂、天津同仁堂和南京同仁堂。它們雖同根同源，均源自樂氏家族，卻在歷史變遷中早已分立，如今分屬不同的國有或地方控股主體。這種一牌多主的格局，導(dǎo)致市場上充斥眾多名稱相近、包裝相似但質(zhì)量不一的產(chǎn)品，消費(fèi)者難以辨別真?zhèn)巍?/p>

更復(fù)雜的是，三家企業(yè)多年來圍繞商標(biāo)與字號使用權(quán)糾紛不斷。后來，北京同仁堂集團(tuán)宣布收購天津同仁堂60%股權(quán)，持續(xù)百年的法律爭議方現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。然而，南京同仁堂仍保持獨(dú)立運(yùn)營，其旗下貼牌產(chǎn)品也屢被曝出質(zhì)量問題，進(jìn)一步稀釋了同仁堂品牌的整體品牌價(jià)值。

與此同時，2025年同仁堂管理層經(jīng)歷了一場大換血。

從6月到8月，總經(jīng)理張朝華、總會計(jì)師溫凱婷、董事長邸淑兵等核心高管相繼離任，新董事陳加富、潘寶俠、王興武接棒。短短數(shù)月內(nèi)，董事長之位由張朝華接任，這位曾調(diào)任集團(tuán)副總經(jīng)理僅兩個月的“老同仁堂人”，肩負(fù)起扭轉(zhuǎn)困局的重任。

值得注意的是，多位離任高管并未真正脫離同仁堂體系，而是平調(diào)至集團(tuán)或科技類子公司任職。這類內(nèi)部輪崗式的人事安排，雖有助于維持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，但也可能延緩深層次的結(jié)構(gòu)改革。若只更換人事而不變革治理機(jī)制，恐難以從根本上破除積弊。

當(dāng)前，新任管理層既要應(yīng)對業(yè)績下行壓力，又須統(tǒng)籌處理貼牌亂象、品牌整合與監(jiān)管問責(zé)等多重挑戰(zhàn)。其能否突破重規(guī)模輕質(zhì)量、重授權(quán)輕管控的路徑依賴，真正重建以品質(zhì)為核心的企業(yè)文化，仍然充滿不確定性。

同仁堂這塊百年招牌，正在內(nèi)外交困中風(fēng)雨飄搖。若不痛下決心、刮骨療毒，推動系統(tǒng)性正本清源，恐將因“貼牌灰產(chǎn)”的蔓延與治理短視，動搖其百年根基。

在新時代，守護(hù)金字招牌

同仁堂，這個跨越三個多世紀(jì)的品牌，不僅承載著中醫(yī)藥文化的精髓，更凝聚著三百余年的誠信積淀。然而，隨著時代變遷與市場擴(kuò)張，“貼牌亂象”卻悄然侵蝕著這塊金字招牌的根基。

如何讓老字號在新時代“老而不衰，歷久彌新”？

首先，收緊貼牌授權(quán)，建立全生命周期管理機(jī)制。暫停非核心品類的品牌授權(quán)，對現(xiàn)有貼牌合作進(jìn)行“拉網(wǎng)式”清理。未來如確需授權(quán)，須建立嚴(yán)格準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、動態(tài)評估體系與強(qiáng)制退出機(jī)制，確保每一款掛名產(chǎn)品都經(jīng)得起品質(zhì)檢驗(yàn)。

其次，強(qiáng)化品控閉環(huán)，品牌方承擔(dān)主體責(zé)任。推行“從原料到成品”全程可追溯體系，所有貼牌產(chǎn)品必須由品牌方主導(dǎo)質(zhì)量檢測，并對最終結(jié)果負(fù)法律責(zé)任。不能再以“僅授權(quán)不生產(chǎn)”為由推卸責(zé)任，掛了同仁堂的名，就要擔(dān)起同仁堂的責(zé)。

其三，回歸初心，重拾工匠精神。同仁堂的核心競爭力不在貼牌保健品，而在經(jīng)典名方、道地藥材與嚴(yán)謹(jǐn)炮制工藝。應(yīng)將資源聚焦于中藥主業(yè)創(chuàng)新與傳承，而非沉迷于“輕資產(chǎn)”的資本游戲。唯有堅(jiān)守“不敢省人工”的祖訓(xùn)，才能守住品牌的靈魂。

同仁堂的350年，不是靠一塊老招牌自動延續(xù)的，而是靠一代代人對品質(zhì)的敬畏、對誠信的堅(jiān)守。唯有敬畏品牌、敬畏消費(fèi)者、敬畏中醫(yī)藥文化，才能讓老字號真正“老而不衰，歷久彌新”。