一位CEO的年終總結：人事兩成，方能螺旋上升

內卷時代，如何帶著團隊向上走？盛弘電氣董事長兼總經理方興在這份年終復盤中，將自己的實戰體悟凝練成這份“事成人爽”模型，從六大維度出發，使“事”與“人”進入正向循環。與每一位在路上的管理者分享。

來源： 方興RaymondFang

2025年對很多企業，包括我們，依然是特別煎熬的一年。

內卷繼續，毛利持續下降，產能過剩，增收已然不易，增利就更加之難。隨著競爭的激烈加劇，過去活得好的企業不代表一直能活的很好，企業護城河越來越窄，留給企業犯錯誤打盹的機會也越來越少，稍不留神，就會被超越。戰戰兢兢，如履薄冰已經成為企業一號位必須有的常態。

01

靠一兩個長板取勝的時代過去了

為什么做企業這么苦？基于多年企業經營的經驗和觀察，我嘗試總結出以下的企業價值金字塔模型。

● 金字塔最底端是眾多的傳統制造型企業，靠辛勤勞動，精打細算來掙錢，獲取的是微薄的幾乎等同于資金成本的經濟利潤；

● 第二層是有一定的產品研發能力，有一定的品牌影響力，擁有部分核心制造工藝但是依然沒有壁壘，沒有明顯競爭優勢的企業；

● 再往上，是有人無我有的核心技術，有超大規模效應的，能整合上下游供應鏈或擁有超強品牌號召力的行業頭部企業；

● 在金字塔的頂端，是平臺型企業，價值的最大獲取者，也是規則的制定者。

金字塔越往上，毛利率越高，越舒服；越往下，越卷，越辛苦。這些年深受內卷之苦的就是身處金字塔最底下的這兩層企業，很多人說靠全球化靠出海能擺脫內卷，但我認為全球化能做的，只是把金字塔放大，并沒有改變金字塔本身的結構。出海只是從中國卷到了世界，參賽者少一點，空間大一點，但卷的本質沒有變，甚至強者之間卷得更兇。

底層企業想擺脫內卷之苦，活得好一點，無外乎以下幾種路線：

1.能力躍遷，換圈改命：以大博大，提升能力，投巨資打造核心競爭優勢往金字塔上層拱，這需要極大的決心和高風險的投入，不變革企業基因和操作系統，幾無可能。

2.出海全球化擴盤：把競爭放到更大市場，老外給的價錢確實好點，但是要求也很多，風險也大，出海比拼的是服務海外客戶的能力和海外推進的速度，老外沒那么卷，喜歡確定性，一旦前人占了坑，后來者想撬就很難了。

3.差異化競爭：對目標市場細分再細分，選那些比較難進入的，暫時沒有被盯上的，相對而言沒有那么擁擠的賽道。以客戶為中心，不斷創新求變，迭代產品，等到對手跟隨，從藍海變成血海，再繼續遷徙。

4.引入反脆弱的機制設計：做相關多元化產品延伸，做價值創造多元化設計，不依賴幾個大客戶，不依賴一兩款產品，用賺錢的業務來補貼不賺錢的業務持續熬下去，穿越周期。

5.最后一條是最樸素的，就是提高競爭力：卷性價比，卷品質，卷服務，不怕卷，卷的過。

企業無論選擇以上哪種模式，活下去，活得好，都必須建立起清晰的企業事業發展理論。不能光靠一腔熱血，唱著愛拼才會贏，喊著不破樓蘭誓不還的口號就能夠奪取勝利；也不能光靠一兩個長板，靠一兩個機會，靠老板拿大客戶的能力。那個時代已經過去了，今天的企業必須成為六邊形戰士，不能有短板。

02

“事成人爽”事業理論

18年前我們靠50萬注冊資金開始創業的時候，確定的事業理論是審勢明理，聚人成事，頗有些水泊梁山的感覺，但也支撐了我們順勢而為，成功上市。我們盛弘就是典型的處于金字塔第二層的企業，今年在薄連明老師（TCL集團原執行董事、總裁，華星光電技術有限公司原CEO、執行董事長）和明微團隊指導下，結合近年來的管理變革實踐，我們提出了事成人爽的新事業理論。

我們一直在尋找一個簡單、統一、可長期執行的經營共識。今年， 它被我們沉淀成一句話：事成人爽，交付世界一流產品。

01

成事的三個環節

事成，是企業的從戰略到執行。成事三個不可或缺的環節就是取勢，明道，優術，用土話說就是看得準，夠得著和拿得下！

取勢

取勢就是洞察真實的市場，看準未來的方向。真正有效的取勢，至少要做到三點。

● 看全：看清整體市場的潛在規模與產業鏈中的關鍵關系；

● 看透：判斷市場終局的走向；

● 看遠：不僅看到今天，也要看到明天和后天。

很多企業并不是能力不足，而是在錯誤的勢里，把正確的能力用錯了地方，決策錯誤才是企業最大的浪費。

我們儲能產品是從組串式起家的，組串式相對集中式，成本明顯處于劣勢，我們在討論我們要不要也推出集中式產品時，有部分伙伴擔心這會不會影響到我們的“人設”，但是當客戶更看中價格的時候，我們還糾結于這些我執，就是明顯的沒看準。

“很多企業是在錯誤的勢里，把正確的能力用錯了地方，決策錯誤才是企業最大的浪費。”

今年我見到新朋友時，一介紹我是盛弘的，他們馬上呈現出特別仰慕的表情，我緊接著立刻澄清，我們是做逆變器的盛弘，不是做PCB的勝宏。勝宏為什么今天這么牛？那是因為早在五六年前，英偉達還沒有今天江湖地位的時候，在臺系企業不見兔子不撒鷹的時候，勝宏果斷站出來了，全力配合英偉達試產，這才有今天的輝煌。這就是取勢的高手！其實同樣的故事早在很多年前富士康全力支持當時還很小的蘋果時已經發生過了，歷史在一幕幕的重演，每個時代都有屬于該時代的機遇。

明道

明道就是找到通向勝利的路徑，建設通向勝利所必需的能力，堅持做正確的事情。如果說取勢解決的是往哪里去，那么明道解決的是戰略解碼，怎么去的問題。真正的戰略，一定是落在想做、可做、能做的交集點上。

隨著中國企業戰略水平的不斷提升，不少企業能夠看得準，但是往往輸在夠不著上面，就是因為沒有建立起支持戰略成功的核心能力，沒有在企業底層操作系統和核心流程上實施強有力的變革，沒有通過層層分解讓戰略成為每個部門在因上用力都能落地的行動。

明道是讓組織對齊，完成戰略部署和經營體系搭建的整個過程。陽光電源在2014年看到了儲能的光明前景大勢后，在對電池產業缺乏足夠了解的情況下，果斷選擇與三星SDI（三星旗下顯像和儲能方案提供商）成立合資公司，快速補起儲能集成的能力，全球布局，造就了現在每年幾百億的儲能業務，就是明道的經典案例。回望那些年的我們，還在為拿到個幾百萬訂單就沾沾自喜，實在是慚愧不已。

優術

即用正確的方法做事情，追求效率，持續改善。當方向和路徑清晰之后，優術是要把明道需要建設的能力項拆解清楚，貫徹到人，日常點檢，不斷復盤。很多企業看起來戰略清晰，卻始終做不出結果，根本原因就在于戰略和執行兩張皮，關鍵動作沒有被真正做扎實，而影響企業最終成功與否的往往就在這些細節中。我好朋友首席組織官的創始人老房（房晟陶）是人力資源大家，他要是講理論，沒幾個人能有他會講，但是這些年都他一直在關注組織建設中那些常見的具體的小事上，把組織建設反復講透，怎么開一個會，怎么做一個高質量的提案，就是因為他深深知道企業只有把這些小事做對了，組織能力才能有真正的提升。很多世界五百強公司內部運營往往就是靠幾張表格，月月季季堅持PDCA（一種持續改進的管理工具，包含計劃 Plan、執行 Do、檢查 Check、行動 Act四階段）持續改善來支撐的。

取勢，明道，優術最早是由長江商學院創院院長項兵教授在2002年提出來的，并已經成為了長江的校訓。今天來看，依然能對中國企業經營起到非常有效的指導意見，確實是遠見卓識，由衷敬佩！

02

人爽的三個要素

事情都是靠人和團隊來完成的，我們事業模型中強調的的人爽還包括修己，達人和悅客，這是從人才，組織和文化的緯度來闡述商業成功的另一個必要條件。

修己

工作這么多年，閱人無數，深感優秀的人才絕不是看畢業于哪個名校，或有多么光鮮的履歷。是不是人才，最核心還是看自律和自驅，是否高標準嚴要求，持續精進；是否主動擔責，攻堅克難；是否保持堅定的信念引領組織變革，走出泥沼，走向光明；是否能找到人生的calling，成為更好的自己。

自知者明，自勝者強。尤其在AI時代，知識平權，工具垂手可得，全憑個人自覺，自驅型領導者必將是新時代的勝者！

達人

成功必須要擁有一支能打勝戰的隊伍，點燃自己，點燃團隊。發展組織是對好干部的基本要求。很多公司在開拓新業務的時候，最苦惱的問題就是無人可用，根本原因就在于組織建設工作沒做好。三十年前我在寶潔工作滿一年交年度工作發展報告的時候，只需回答兩個最直接的問題：你為公司本年度業務成功做了什么貢獻？你為發展組織做了什么貢獻？

達人包括人才培養，發展團隊，激活組織等多方面的內容，具備組織能力視角，善于設定發展組織能力的目標，推動組織能力提升，凝心聚力，打造良將如潮，人才輩出的組織和人才體系將是我們不懈的追求！

悅客

這些年以客戶為中心的理念深入人心，對我們這些充分競爭的行業，客戶的認可是我們唯一能存在的理由。但特別強調的是，企業一定要在戰略維度的洞察中識別什么是價值客戶，價值客戶能夠讓我們越來越好，但是有時沒有價值的客戶恰恰是我們痛苦的根源，很多壞帳爛賬都是他們造成的，大家一定要擦亮雙眼，全力服務好價值客戶。當下經營情況下，避坑已經成為企業經營必須修的基本功，在發展中解決問題都可以理解成一邊發展一邊填坑了。不僅僅是客戶，我們這個客還應該包括更廣義的生態鏈合作伙伴和供應商，大家真的都不容易，也要為對方想想，要開放的發展思維而不是零和游戲。

03

我的復盤與總結

我們始終堅持校招生培養，現在三五年以上的校招生都成了公司各個部門的骨干，我們也堅持從社招中尋找積極擔責自我驅動的人才。我是一個很不喜歡對下屬提要求的老板，幾乎從未紅過臉說過狠話，所幸的是經過這么多年的沉淀，文化已經成型并發揮作用，開始有了一種“是不是盛弘人”的雖并沒有被明確界定，經營團隊卻都有模糊感知的共識。不能自我驅動，創造價值的干部在公司都待不長久，這就是文化的力量，它是無聲的，無形的，卻又在持續穩定的發揮作用，新陳代謝，吐故納新。

過去幾年通過首席組織官的培訓學習，不斷搭建真高管團隊，強調共識共創，我們建立起了一支有共同經營管理原則的真高管團隊，但同時我們發現在經營活動的最基層低效的情況仍比比皆是，企業存在明顯的微循環問題，雖然前三排達成了共識，但是并沒有抵達最基層。對大多數企業而言，一旦企業規模達到了千人以上，就自然進入了一個黑盒子的情況，組織之中存在大量的冗余、堵點和南郭先生。

為了深度理解我們組織的現狀，今年我們請了北京大學謝克海教授團隊對1780名員工做了問卷調查，這是一次近乎全員的360° 反饋。調查輸出的報告從20個維度來深度剖析公司，各部門乃至每個員工的現狀和特質，調查顯示我們員工的滿意度 71%，敬業度是 54%，16%員工完全沒創造價值，可以馬上優化，甚至輸出了具體的名單。報告揭示了哪些部門是公司的堵點，顯示我們戰略復盤做的很差，報告的結果和我的預想還是有很大差異，如同給組織做了次詳細的體檢，發現了不少指標異常項，雖然不輕松，但是很真實。

這不是盛弘一家公司的問題，這是當下大部分成長型公司的共同現狀。管理不好的組織是黑洞，規模越大越容易失控。越老化越會產生熵增。行業順風賺錢時，很多問題都會被增長遮住；行業逆風時，組織的真實質地才會暴露出來。

我一直倡導自驅和信任，是Context not control（提供充分信息而非嚴格控制，激發團隊自主決策?）的堅定支持者，堅信一個真正有力量的組織，必然是來自人心，來自人心被點亮后的每個人都愿意多進一步的歡喜。但田濤老師《在悖論中前行》中寫下的警句，同樣值得中國企業深思。具備一定規模的企業，在走過原始積累期活力和無序并存的階段后，為了使組織持續健康發展，唯一的選擇只能是告別作坊式運營的經驗主義，逐漸建立以客戶為中心的系統以及科學的制度和流程，以確保組織中個體與群體行為的穩定性、可信性、可量化與可預測性。

有了硬的高質量的從戰略到執行的事成，再加上軟的優秀的人才，組織和文化的人爽，一體兩面，就能夠交付出世界一流產品，讓一流客戶滿意，獲取商業成功。

為什么這么強調產品，因為產品力才是當下企業的立身之本，客戶只會為產品力買單！事成創造價值，人爽成就客戶，成就奮斗者！優秀的企業必然是人事兩全的企業，讓奮斗者參與到價值分配中去，得到足夠充分的激勵，分好蛋糕了就會把企業帶向事成人爽，人爽事成的螺旋上升正循環中。

企業發展必須遵循發展的規律，不可能始終一條直線的增長；企業變革和戰略調整的效應也有一定的滯后性，今年的業績有不少是去年乃至更前的根因造成的，今年的努力則決定了明年乃至后年的業績，企業負責人不應太在乎短期業績的波動，而應該更在于始終堅持做長周期難而正確的事。在金字塔結構的世界里，以大博大，靠自身能力建設，積蓄能量，實現躍遷，看到更高一層的風景，是我退休之前的夢想！愿來年，即便風雨如常，我們依然向上！

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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