陳春花：組織能力是自我造就的過(guò)程

作者 春暖花開(kāi)

企業(yè)之間的差異，正從“擁有什么”，轉(zhuǎn)向“能夠持續(xù)形成什么樣的能力”；管理的重心，也從外部競(jìng)爭(zhēng)，回歸到組織自身的成長(zhǎng)方式。2026年，將是組織從“消耗戰(zhàn)”邁向“能力構(gòu)建戰(zhàn)”的真正轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

在我接觸的企業(yè)中，在組織能力建設(shè)上，常常面臨不同的困境。

傳統(tǒng)企業(yè)往往結(jié)構(gòu)僵化、角色依賴，人們習(xí)慣于按照已有的角色崗位去思考，去理解承擔(dān)的責(zé)任，并為了守護(hù)住自己的角色，害怕調(diào)整，導(dǎo)致組織無(wú)法面對(duì)外部環(huán)境的變化。

新創(chuàng)企業(yè)借助于數(shù)智技術(shù)和創(chuàng)新顧客價(jià)值需求，實(shí)現(xiàn)倍數(shù)增長(zhǎng)，甚至成為獨(dú)角獸。但這些企業(yè)在快速成長(zhǎng)過(guò)程中，人員增長(zhǎng)過(guò)快、組織問(wèn)題層出不窮，組織能力成為瓶頸。

無(wú)論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新創(chuàng)企業(yè)，如何快速整合不同資源，高效協(xié)調(diào)配置資源以應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境，都是無(wú)法回避的核心挑戰(zhàn)。因此，打造企業(yè)的組織能力，一直是一個(gè)挑戰(zhàn)性的話題。

一、組織能力的三個(gè)維度

對(duì)組織能力的理解，大家有很多不同看法：有人認(rèn)為組織能力就是企業(yè)有一支過(guò)硬的隊(duì)伍；有人認(rèn)為組織能力是一套機(jī)制；還有人認(rèn)為組織能力是企業(yè)所具有的核心能力。

這些看法都有其合理之處。為了幫助大家更好地理解什么是“組織能力”，我引用克里斯坦森的企業(yè)能力模型來(lái)加以說(shuō)明。

克里斯坦森提出了企業(yè)能力分析框架，即影響組織能力的RPV模型。

• 資源（Resource）

資源包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金以及與供應(yīng)商、分銷商和客戶的關(guān)系等，是最直觀的因素。

• 流程（Process）

流程是企業(yè)在把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中所采取的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式，包括制造過(guò)程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、市場(chǎng)研究、預(yù)算、規(guī)劃、員工發(fā)展和補(bǔ)償，以及資源分配的過(guò)程。

• 價(jià)值觀（Value）

企業(yè)的價(jià)值觀就是在確定決策優(yōu)先級(jí)別時(shí)所遵循的標(biāo)準(zhǔn),它以此來(lái)判斷一份訂單是否有吸引力，某個(gè)客戶是否比另外一個(gè)客戶更重要，某個(gè)新產(chǎn)品理念是否具有吸引力等。事實(shí)上，良好管理的一個(gè)關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)就在于，管理者是否在機(jī)構(gòu)內(nèi)部普及了這種清晰、統(tǒng)一的價(jià)值觀。

對(duì)組織能力的研究很多，概念的解釋也很多，但是在我看來(lái)，克里斯坦森的企業(yè)能力模型，最能幫助我們理解什么是組織能力。

可以說(shuō)，組織能力就是由資源、流程、價(jià)值觀構(gòu)成的。在資源方面，尤其要關(guān)注人力資源；在流程與價(jià)值觀方面，尤其要關(guān)注其慣性的影響。

二、警惕流程與價(jià)值觀的慣性

對(duì)于一家企業(yè)而言，流程和價(jià)值觀往往是相對(duì)固定的。

比如一家管理良好的制造業(yè)企業(yè)，形成了有效的制造業(yè)務(wù)流程以及與制造產(chǎn)品相關(guān)的價(jià)值觀，這一套流程和價(jià)值觀能夠有效地管理流水線和產(chǎn)品品質(zhì)，從而高效地、大規(guī)模地生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。但是，當(dāng)環(huán)境變化，企業(yè)需要快速推出創(chuàng)新產(chǎn)品以及滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)遇到了原有組織體系的阻礙。

流程幫助企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地完成重復(fù)性任務(wù)，降低成本、提升效率，但從本質(zhì)上看，流程和價(jià)值觀都意味著“不容易改變”。

從這個(gè)視角去看，形成流程習(xí)慣和價(jià)值觀固化的企業(yè)是抗拒變化的，而且越是成功的企業(yè)，就可能越加抗拒變化，這也是一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)失敗的根源。

為什么很多企業(yè)投入巨大資源推進(jìn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，卻收效甚微？關(guān)鍵并不在技術(shù)本身，而在于沿用原有的流程與價(jià)值觀，阻礙企業(yè)快速推陳出新，高效配置資源并取得績(jī)效。

數(shù)智時(shí)代，企業(yè)打造組織能力時(shí)，在流程和價(jià)值觀上，尤其要關(guān)注其慣性的影響，先在流程習(xí)慣和價(jià)值觀體系做出相應(yīng)改變。

三、避開(kāi)組織能力建設(shè)4個(gè)常見(jiàn)誤區(qū)

根據(jù)實(shí)踐觀察，企業(yè)在組織能力建設(shè)上，常常陷入以下誤區(qū)：

第一，組織能力建設(shè)與戰(zhàn)略脫節(jié)。組織能力建設(shè)要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，為創(chuàng)造顧客價(jià)值服務(wù)。我們以組織結(jié)構(gòu)為切入點(diǎn)來(lái)看，戰(zhàn)略所起的作用反映在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)該可以用“責(zé)任”來(lái)描述，負(fù)擔(dān)起實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的責(zé)任是組織能力建設(shè)的根本依據(jù)。

第二，將組織能力建設(shè)等同于人力資源管理。正確的理解是，組織能力建設(shè)包含人力資源管理，但是更需要讓人與組織內(nèi)外資源高效組合。

第三，過(guò)于制度化、形式化。組織能力建設(shè)涉及到機(jī)制與制度建設(shè)，也容易導(dǎo)致制度化與形式化的現(xiàn)象出現(xiàn)，過(guò)度關(guān)注制度文件，滿足于體系建設(shè)，忽略真實(shí)的成效。

第四，把組織能力建設(shè)視為組織內(nèi)部事務(wù)。很多企業(yè)在建設(shè)組織能力時(shí)，常常把這項(xiàng)工作當(dāng)做管理職能，并交給職能部門(mén)去主導(dǎo)。

此外，還需要重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要作用。打造組織能力的核心，還是要領(lǐng)導(dǎo)者自己做出努力。組織能力建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期投入的工作，既需要領(lǐng)導(dǎo)者投入資源，也需要領(lǐng)導(dǎo)者投入時(shí)間，還需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷超越自我。

結(jié)語(yǔ)：組織能力是自我造就的過(guò)程

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，打造組織能力最根本的原則，應(yīng)該是以顧客為導(dǎo)向，以顧客需求和用戶價(jià)值為中心。為此，企業(yè)為組織員工提供服務(wù)支持、資源供給、價(jià)值評(píng)估與愿景激勵(lì)。

雖然不同企業(yè)追求的組織能力各不相同，但其共性的價(jià)值在于：以顧客為本，嵌入到核心價(jià)值觀中；組織內(nèi)外成員的共享機(jī)制；授權(quán)與信任的系統(tǒng)；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的平臺(tái)。

探討企業(yè)追求組織能力的規(guī)律，的確是一個(gè)挑戰(zhàn)性的話題。不過(guò)，還需要說(shuō)明的是——企業(yè)的組織能力，是一個(gè)自我造就的過(guò)程。

我們需要在理解這些規(guī)律性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，找到自己的成長(zhǎng)之路。組織能力無(wú)法采用“拿來(lái)主義”，而是要在實(shí)踐中進(jìn)行創(chuàng)造性的探索。（本文完）

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