企業管理部的存在價值在哪里

曾經有一篇名為 《炸掉人力資源部》的文章在企業圈炸開了鍋 —— 它痛批 HR 部門的低效、僵化，把 “招聘走過場、考核形式化、激勵大鍋飯” 的亂象扒得底朝天，讓無數員工拍手稱快，引發了廣泛的討論，它指出人力資源部若不能打破部門局限，真正站在企業高度深入業務，就難以發揮和創造價值。

今天，我們要將這把鋒利的手術刀，轉向另一個在大型組織，尤其是國有企業中盤踞已久、卻又職能模糊、效率堪憂的 “重災區”—— 企業管理部（或稱企管部、企發部、運營管理部等）。

在很多傳統國企中，這個部門的存在感如同其職責邊界一樣撲朔迷離。它往往宣稱自己 “統攬” 企業管理的方方面面，但實際運作中，卻容易淪為“制度的盲目生產者、流程的沉重編織者、表單的無效派發者”—— 一個吞噬效率、滋生官僚主義的龐大成本中心，而非驅動增長、提升效益的核心引擎。

在不少國有企業中，企業管理部仿佛成了一個 “大雜燴” 部門。職能劃分模糊不清，各個崗位的工作內容缺乏明確界定，導致員工之間互相推諉責任。

一是職能定位不準確。企業在設立管理部時，沒有根據自身的發展戰略和業務需求，對管理部的職能進行精準定位。盲目借鑒其他企業的管理模式，導致管理部的職能過于寬泛，缺乏針對性和專業性。

二是缺乏專業人才。企業管理部需要具備綜合管理能力、戰略眼光和業務知識的專業人才。然而，在一些國有企業中，管理部的人員結構不合理，部分員工缺乏必要的專業素養和管理經驗，無法勝任復雜的管理工作。

三是管理體制落后。國有企業受傳統體制的影響，管理體制較為僵化，缺乏靈活性和創新性。管理流程繁瑣，審批環節過多，導致信息傳遞不暢，決策效率低下，無法及時響應市場變化。

今天定 “數字化轉型三年計劃”，明天換 “新能源布局五年戰略”，領導層一換屆，戰略就推倒重來。員工懵了：“到底該執行哪一版？”

報銷 5000 元漏了簽字？加一層審批！項目延期了？加個 “每日進度報表”！最終，員工 10% 的精力干活，50% 的精力填表格防甩鍋，流程成了目標本身。中航工業曾統計，改革前采購審批要 7 個環節 10 天，改革后壓縮到 4 個環節 6 天 —— 這就是冗余流程的代價。

銷售部要沖業績，財務部要控成本，誰都不讓步。企管部的協調會開了 8 次，問題還是沒解決 —— 因為它既沒有決策權，也沒真正站在客戶角度平衡利益。

績效搞 “二次分配”，獎金統一壓低；中轉崗位、調整期崗位越來越多，人事安排含糊不清。員工干多干少一個樣，誰還愿意出力？

企業管理部不應成為企業的成本負擔，而應成為企業的效益部門。通過取消不必要的職能、革新管理體制、明確職能定位和培養專業人才等措施，讓企業管理部擺脫職能不清、管理混亂的困境，重煥生機。

一是革新管理體制。引入先進的管理理念和方法，建立靈活、高效的管理體制。簡化管理流程，減少審批環節，提高決策效率。同時，加強信息化建設，實現管理信息的實時共享和快速傳遞，提高管理的透明度和科學性。

二是明確職能定位。根據企業的發展戰略和業務需求，重新明確企業管理部的職能定位。將管理部的工作重點放在戰略管控、組織協調、績效管理等核心職能上，為企業的發展提供有力的支持。

三是培養專業人才。加強對管理部員工的培訓和培養，提高員工的專業素養和管理能力。引進具有豐富管理經驗和專業知識的人才，優化管理部的人員結構，打造一支高素質的管理團隊。

就像當年《炸掉人力資源部》最終推動 HR 部門向 “人才賦能者” 轉型一樣，今天 “取消企管部” 的呼聲，本質是對 “僵化管理” 的宣戰。當企管部從 “發號施令的機關” 變成 “賦能業務的伙伴”，從 “成本黑洞” 變成 “效益引擎”，它才能真正成為企業的 “核心競爭力”—— 這，才是企管的終極意義。