昊鉑埃安渠道融合運營，只是開始

近日，一則關于廣汽“番禺行動”新動作的消息轟動行業，自主品牌BU（Business Unit）改革啟動，昊鉑埃安BU率先完成組建，兩大品牌納入同一事業部統籌運營。

在《汽車通訊社》看來，這將是中國汽車產業全面升級、轉型的又一關鍵轉折點，意味著這場涉及全產業鏈的深度改革，繼銷售公司組織架構、生產工藝的全面革新之后，從幕后來到臺前，從產品本身的廝殺轉到銷售第一線。

當價格比拼、產品配置大比來到盡頭，當汽車生產制造四大流程被簡化到極致，身處最前沿的渠道、銷售方式變革似乎是一種必然。

為什么這么說？一方面線上賣車的形式雖未成為主流，但一站式看車的形式確實更符合用戶決策、購買過程中對快節奏、高效的追求；另一方面，高度同質化的環境必將倒逼每個環節的降本增效，產品研發、生產幾乎卷到了極致，接下來自然將輪到渠道與銷售。最為重要的是，當市場重新進入品牌建設的長期主義比拼，渠道作為服務的核心，無疑成了新的賽場。

鏖戰之下，多一口氣就是贏家

來到如今的時間節點，應該沒有人對明年的車市局勢持樂觀態度吧，產能嚴重過剩、海外市場增長乏力，國內車市活力有限，以上都是血淋淋的現實，也注定了明年國內車市“乏力”的主基調。

明年的車市之爭，將是企業韌性、耐力的比拼。而在產品同質化嚴重的當下，耐力、韌性很大程度上直接取決于企業現金流的健康程度，因此降本增效、開源節流成了必修課，也注定了汽車集團內各品牌群狼出動的打法按下暫停鍵，取而代之的是看重投入產出比、追求“一分錢分兩半花”的打法。

以昊鉑埃安此次渠道融合為例，意味著昊鉑埃安BU率先完成組建，兩大品牌納入同一事業部統籌運營，“合并”之后的降本增效是立竿見影的。過去大眾一個MQB平臺能撐起從朗逸（參數丨圖片）到途昂的開發，在不犧牲產品體驗、產品力的前提下，保障技術平臺的收益最大化，直接帶來的是利潤的增加。昊鉑埃安BU的組建亦是如此，帶來的直接效果是減少資源的重復投入利用，合并后臺運營、共享供應鏈、企業統一IT系統等，降低渠道建設和運營成本。而在產品、技術端，埃安的大眾市場基礎為昊鉑帶來潛在升級用戶，昊鉑的高端技術（如激光雷達、L3自動駕駛等）可反哺埃安品牌，提升整體技術形象，形成“資源整合+品牌互哺”的良性循環。

數據顯示，今年上半年，廣汽圍繞三年“番禺行動”的行動目標，持續深化改革，自主品牌設立共享中心實施一體化改革，實現研產供銷財一體化經營管控；重組大研發體系，推進IPD（集成產品開發）管理體系流程導入，構建“市場+技術”雙輪驅動的產品開發模式。帶來的收益肉眼可見，旗下車型標準開發周期將縮短至18個月，研發成本降低10%以上。在整合供應鏈資源，構建開放、可信賴的、有極致成本競爭力的全球化產業鏈體系，采購成本大幅降低，業務效率和決策效率大幅提升約50%。

而在昊鉑埃安BU之后，傳祺BU也已進入籌備落地階段，再加上與華為乾崑聯手打造已獨立運營的啟境品牌，既意味著廣汽的自主品牌BU（Business Unit）改革還將實現更佳的“降本增效”效果，也意味著此輪更深入、細化、明確的內部資源整合與渠道融合運營，將幻化成為未來紅海市場競爭環境下的直接競爭力。

群敵環伺

“突圍”需要以點帶面

如今的國內汽車市場，沒有絕對的斷崖式領先者，絕大多數處于群敵環伺的態勢之下。早在兩千多年前的《孫子兵法》中便有“以鎰稱銖”的破局、取勝之法，而在如今商戰中，這種集中力量于一點實現突破的方式，也是突破市場瓶頸的有效手段。

正如華為一直追求的“壓強原則”，華為技術有限公司主要創始人兼總裁任正非提出在戰略機會窗開啟時，聚集力量對準一個“城墻口”沖鋒，如在5G技術研發、芯片設計等領域集中投入巨額資源，形成技術突破，搶占市場先機。

在此之前，廣汽集團提出，在組織變革方面，對標學習華為IPD、IPMS流程，搭建“從用戶洞察、需求分析到產品開發、交付體驗”的端到端管理體系。目前看來，廣汽學到的遠不止于此，此輪自主品牌BU改革亦是其中之一，這一點從昊鉑埃安的優勢互補亦可看出。

最明顯的收益在于昊鉑品牌服務網絡將從目前的200家擴展至1000家，覆蓋全國四線以上城市，直接帶來的是用戶售后服務、保養維修網絡的服務站點密度，用極低成本和較短時間帶給用戶有明顯感知的服務品質提升，不僅為昊鉑的高端化形象提供助力，更有助于塑造“廣汽新能源”整體品牌形象，避免品牌間競爭沖突，提升市場認知度和品牌影響力。

雖然汽車屬于較高成交價的“大件”商品，線上盲購的成交占比并不高，但不可否認線上轉化依舊是重要的高效獲客渠道。此前的懂車帝數據顯示，超過76.4%的用戶在到店前就已完成車型選擇，也就是說，多數用戶愿意選擇線上了解、對比的選車模式，背后原因或許與線上看車帶來的便捷性息息相關。

而昊鉑埃安BU帶來的渠道融合也將帶來更為便捷的一站式購車體驗，用戶在同一銷售網點可同時體驗昊鉑的高端車型和埃安的主流車型，相較于以往分別跑不同經銷商的形式、一下午試不了幾臺車的時間成本，顯然能提供更為便捷的服務體驗。這種覆蓋主流到高端的一站式服務也能更好地滿足用戶“從埃安到昊鉑”增換購需求，從而提升品牌粘性與忠誠度。

不同競爭環境下有不同的應對策略，國內汽車市場走到如今的格局，可以說留下的每一位參與者都不是省油的燈，也意味著過去那種全線出擊、擴大戰果的打法已不再適用。這種群敵環伺的競爭態勢之下，尋求一個或幾個突破點破局，迅速建立起一個或幾個成功的IP、品牌，是更合理的破局之法，昊鉑埃安BU、傳祺BU，以及啟境品牌的落子正是出于這樣的考量。

除此以外，不得不說的是，歷史的經驗反復論證過，當市場過了增量市場的藍海競爭階段，歷經了利潤壓縮至極限的淘汰賽，已經到了比拼品牌忠誠度、認可度、用戶口碑的階段，廣汽自主品牌BU的改革，意在占住“立品牌”的先機。

啟示

通過整合來提升企業競爭力將是接下來的行業大趨勢，但是究竟怎么“合”，卻并非誰都會，畢竟歷史上起到加速企業競爭力、市場衰退的反面案例也并非沒有，例如雅虎與Tumblr并購案、微軟與諾基亞并購案等。

而關于如何利用“合”來實現收益、競爭力的最大化，或許昊鉑埃安渠道融合運營也能給予市場一些啟示。

《汽車通訊社》認為，其中最為關鍵的部分在于參與者必須在目標市場、品牌定位、文化氛圍等多方面能形成優劣勢互補，且明顯利大于弊才有可能成功。

以昊鉑埃安為例，埃安、昊鉑之間有著明顯的品牌形象區隔，昊鉑品牌聚焦“精英座駕”賽道發力高端領域，埃安品牌錨定“國民好車”定位深耕大眾市場，二者在融合運營后可覆蓋更多消費群體，沒有本質的市場、利益沖突，能共同夯實廣汽自主品牌競爭力。

當然，也不可否認，埃安、昊鉑之間可能會因為不同品牌定位產生一些負面影響，譬如市場對于昊鉑服務品質的擔憂，就像昊鉑埃安BU整合時特意強調“昊鉑品牌車主的服務權益和服務品質不會改變”，參與方既需要協同，也需要差異，平衡點需要在實踐中磨合，需要盡早完成高效、成熟、有競爭力的體系力構建，才能在這場比拼體系力的鏖戰中殺出重圍。

第二點，則是需要有節奏、有計劃。越是窗口期短，越需要有明確、堅定目標的穩步推進，抓得住先機，更要有穩健的定力。

正如二戰后的美國汽車行業，龐大的市場需求一度催生出數以千計的汽車品牌，而最終只留下3家，不是因為它們站在了風口，更在于它們穩住了身子。

而這一點，廣汽似乎早有預料，早早在去年便定下了“番禺行動”的主基調和節奏，而如今的執行也在有計劃地穩步推進，這輪昊鉑埃安的渠道融合便是最好的佐證。

兩品牌渠道融合將分階段穩步推進，第一階段2026年1月31日前，首批昊鉑與埃安銷售和服務融合的銷售網點將正式公布，預計將覆蓋全國超30個城市，屆時同一銷售網點可以實現雙品牌的銷售和服務功能。

第二階段2026年3月31日前，昊鉑與埃安品牌將完成渠道全面融合，形成超1000家銷售網點、100%覆蓋全國四線以上城市的網絡。

正如前文所提到的，昊鉑埃安渠道融合的背后，是行業的一次大轉向。事實上，面對接下來可預見的“行業寒冬”，汽車行業的垂直整合、橫向協同將是大勢。昊鉑埃安的渠道融合，乃至背后的廣汽自主品牌BU改革，不會是個例，僅僅只是“開胃菜”，是整個行業發展的預演。這場注定長久的比拼，判定誰能走到最后的決定性因素不在于出手快慢，而在于誰能找準平衡點。就這一點而言，率先改革的廣汽“立于先機”，但取勝還需“勝在戰略”。

（注：封面圖片、第二張圖由AI生成）