看似無邊界擴張的京東，業務更聚焦了

避開平臺價格戰，京東試圖回歸產業本身。

文丨陳然

京東集團創始人、董事局主席劉強東每周都會出現在零售業務的周會上，材料提前發給參會的成員。所有人坐下，直接進入主題。“第一個問題需要決策什么？” 劉強東問。大家快速開始討論，表決，高效決策。

精簡會議內容，是劉強東自 2022 年坐鎮公司一線管理后帶來的變化之一。更重要的是，2023 年他又一次在內部業務管理者培訓中明確提出 “戰略三問” 的思考方式，要求所有業務負責人在決定進入一個新行業前必須回答：

1. 這個行業里的參與方（商家、消費者等）是否有很多痛點？

2. 京東能否用自己擅長的方式解決這些痛點？

3. 在這個過程中，京東能不能獲取長期、合理的價值？

“如果某個行業問題一大堆，商家不滿、消費者不滿，那對我們就是巨大的機會。” 劉強東當時說，“如果行業已經很完美，你還要進去，就只能跟人死拼，忍受很低的利潤，也創造不了什么價值。”

這三個問題成了京東過去兩年拓展業務的指南。今年年初，京東開始送外賣，推出合營模式的餐飲店七鮮小廚和餐飲美食街七鮮美食 MALL；年中，它避開外賣價格戰，上線了酒旅；最近，它又宣布要賣咖啡、要上線評分系統和榜單。外界的第一反應是：京東是不是 “什么都要做”？它能做好嗎？

《晚點 LatePost》訪談了多位京東管理者，他們說，京東看似四處出擊，實際所有業務背后都是同一條主線 —— 供應鏈，更準確地說，是 “超級” 供應鏈。

一位京東人士舉例：其他平臺像是一個熱鬧的商場，努力讓買家和賣家更快見面、交易；京東則會花很大力氣去改善商場里賣的東西本身 —— 研究怎么做出更好的商品，怎么更高效地從產地運過來，甚至幫助賣家改造他的生產流程。

一位京東高管對我們說，在強調 “雙循環” 和 “反內卷” 的敘事下，一個能夠提升實體產業效率、穩定供應鏈的企業，會更有價值，“只有讓產業鏈上的每個參與者都賺到錢，生意才能持續。”

而所謂 “超級” 供應鏈，京東零售供應鏈解決方案負責人林傅華說，指的是過去京東在 3C 數碼家電、商超日用百貨積累了大量的認知，“能力成熟之后，這些知識既可以橫向跨領域復用，又可以縱向提升產業鏈條上下游的效率，讓上游賺到更多的錢，投入到研發生產，形成良性循環。”

這是一種不同的商業邏輯。阿里、美團是典型的平臺邏輯，核心是流量與撮合。京東試圖實踐的是一種產業邏輯 —— 深入商品從設計到售后服務的每一個環節，通過協作與優化來提升效率、降低成本。

這讓京東的選擇顯得更 “重”，也更 “慢”。它需要自建物流、管理庫存、培養懂行業的采購銷售團隊，甚至參與到產品的設計。當京東決定進入一個新領域，目標往往不是迅速奪取市場份額，而是尋找這個產業鏈條中 “大家都不滿意” 的地方，通過建設能力來提升整個鏈條的效率。

做新業務是為了優化供應鏈，而不是爭奪份額

2025 年，京東進入了久違的全員戰斗狀態。它做外賣，3 個月時間迅速拿下 2500 萬的日訂單，打破了外賣市場幾年的穩定格局，它發力即時零售，自建前置倉賣自營的生鮮、酒水、美妝。它還進軍酒旅。看起來都是京東沒怎么做過的新業務。

京東 618 前一天傍晚，劉強東首次分享了京東做外賣、酒旅的邏輯：“京東做所有業務只圍繞供應鏈。”

一位參與京東外賣業務規劃的人士說，直接原因當然是用戶有需求 —— 京東的客戶中有很多人有點外賣的習慣，如果京東不做，他們就會去其他平臺。京東也看到了餐飲行業里 “大家都不滿意” 的地方：消費者擔心食品安全，商家利潤薄、經營難。

“我們本質上不是想再做一個聚合流量的外賣平臺，” 上述人士說，“我們想看看，能不能從食材供應鏈、廚房效率這些更根本的地方，讓餐飲行業變得好一點。”

京東的做法是推出七鮮小廚，使用炒菜機器人來保證菜品口味穩定，打造凈菜供應鏈解決食品安全問題，與合伙人共同研發更適合外賣的標準化菜品。在更上游，京東希望通過集中采購和中央廚房處理，減少生鮮食材從田間到餐廳的搬運次數和損耗 —— 還是京東自營多年來減少搬運次數、降低成本的供應鏈邏輯。

在服飾這個京東曾經不占優勢的領域，京東也從供應鏈維度找到了自己獨特的切入點 —— 品質確定性。

京東服飾負責人對我們說，他首先解決的是用戶心智。通過用戶調研，京東發現其用戶在京東上買衣服時，最看重面料和工藝等品質，其次是物流等服務，最后才考慮款式和風格 —— 而淘寶的用戶可能更看重服飾的款式。

基于此，京東服飾團隊做了一件細致的事：把每一個品類（比如男士 T 恤）按價格、面料成分（100% 棉、60% 棉等）、工藝（抗菌、速干等）、基礎款型（圓領、V 領等）拆分成上百個細小的 “網格”。每一個網格都對應著一類具體的用戶需求和一整套明確的成本結構。

服飾是典型的非標品，但當這些需求和成本被細分到上百個網格時，每個單獨的網格定義已經接近標準化，“這相當于我們把非標準的服裝，在一個個小的需求網格里做成了標準品。” 京東服飾負責人說。

結果是，京東用比天貓少 30% - 40% 的商品數量，創造了更高的爆款集中度。

以 T 恤為例，“圓領”“凈色”“100% 棉” 的 T 恤會在整個市場里占據比較大的份額，差不多在 10%，這也是京東和海瀾之家合作的專供款商品，類似的合作有 200 款產品，占海瀾之家在京東總銷售額的近 20%，爆款的集中度比其他平臺更高。

超級供應鏈，從 “十節甘蔗” 的后五節走到前五節

劉強東在京東內部很早就提出了 “十節甘蔗” 理論：零售的價值鏈可以分為十個環節 —— 創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后。

過去 20 多年，京東大部分的投入都在后五個環節 —— 營銷、交易、倉儲、配送、售后，它通過自營模式和自建物流，做到了比大多數線下和線上零售商更低的價格、更快的速度和更好的服務。

但現在，京東零售供應鏈解決方案負責人林傅華對我們說，京東逐漸發現，僅僅更快并不夠，當最后一公里被壓縮到極致，“真正決定產業效率的是整個鏈條的確定性。” 京東想要往前走，必須與供應鏈里的每個角色一起深度參與前五個環節：創意、設計、研發、制造、定價。

“我們的目標是把整條產業供應鏈做得更好，提升上游參與方的利潤，它們賺了錢，才能更好地投入研發創新，形成正循環。這也是超級供應鏈的起點。”

這種深度介入，既需要采銷人員具備更加專業的知識和全產業鏈視野，也需要組織架構的支持。

京東 3C 數碼筆記本業務部負責人田雨回憶，以前采購銷售人員的工作主要是進貨、賣貨和維護活動。但現在，比如一名筆記本的采銷員工，必須了解電腦里每一種材料（比如顯卡、內存）的成本是多少、從哪里來、性能怎么樣。

在定價上，京東試圖尋求全局最優。“我們需要做出全盤的判斷，綜合來看哪個配置組合效率更高、性能更好，然后向品牌提出需求。” 田雨說，“如果只讓品牌自己決定，缺少終端消費者的一線聲音，并不能完全做出來是消費者最需要的型號。”

京東正在從一個銷售渠道，變成品牌產品的共建者。

“我們現在和英特爾、AMD 這樣的上游廠商開會也變得很頻繁。” 田雨說，京東已經與聯想、惠普、華碩等品牌合作打造了多款電腦產品系列，比如聯想拯救者、惠普暗影精靈、華碩天選等，這些系列有的已經持續更新了十年。京東根據用戶需求和市場反饋，參與決定這些專供產品的配置、定價和上市節奏等。

在家電領域，京東做得更深。京東家電家居黑電業務部負責人趙強說，隨著去年國補已經釋放了一部分更新家電的需求，整個家電市場到了今年第四季度，增長的挑戰會更大。

產品的創意和設計是面對更加嚴峻的市場挑戰的一個有效利器。

由此，京東和家電品牌共同考慮了兩個方向的對策：1. 電視尺寸變得更大，主打沉浸式觀影體驗；2. 瞄準細分人群，推出游戲電視、藝術電視和支持互動與健身等功能的電視。

京東聯合中國電子視像行業協會、知乎、奧維云網等權威機構，共同發布《2025 電視觀看距離標準》，依托當前的前沿顯示技術，即使用戶近距離觀看超大屏電視，也不會出現眩光或眩暈現象，因此 3 米的距離看 100 英寸的電視屏幕也可行；又和創維合作推出 “藝術（壁畫）電視”—— 超薄、可掛墻、能當裝飾畫，解決了用戶 “沒電視柜、嫌占地” 的痛點，雙十一期間賣出了一萬多臺。

100 英寸大電視是一個典型的京東超級供應鏈思考邏輯的產物：基于消費者需求，京東和電視廠商共同提出創意、設計出大屏電視。

為了把一臺 100 英寸的超大電視送到沒有電梯的老舊小區和其他復雜環境，京東培養了一支數萬人的家電家具 “送裝一體” 服務隊伍，他們負責把這些大件商品送到家、安裝好、調試完。

“在別的地方買，可能電視一萬元，但運費、安裝費、高空作業費加起來又要一兩千。” 趙強說，“在京東，所有費用都是一口價模式，雙十一期間免費，而且我們也承諾了絕不亂收費。”

這支隊伍在河北有一個占地 3000 平方米的培訓基地。目前，京東的送裝一體服務覆蓋了全國 90% 以上的地區，用戶滿意度超過 99%。這項服務很重，但它減少了商品從倉庫到消費者家中的搬運次數，也消除了消費者購買大件家電時最大的不確定性。

阿里通過流量分發商品，核心是廣告和交易；拼多多用低價和社交裂變拉用戶，核心是規模和轉化率；美團連接本地商家和消費者，核心是調度和履約。它們的共同點是：自己不生產、不持有、也不深度參與商品和服務的制造過程。它們的角色是 “連接者”，目標是撮合更多交易。

京東不一樣。它最優勢的自營模式需要自己買貨、自己建倉、自己送貨。這意味著它必須掌握用戶需求、物流特性，甚至工廠的排產節奏、原材料變動，也讓京東有機會深入理解每一款產品。

“慢即是快” 的長期主義

京東相信 “長期主義”，說自己賺的是 “辛苦錢”，但也是 “長久錢”。

“長久錢” 的本質是把錢分出去。劉強東在創業早期就提出了 “三毛五理論” —— 如果京東有機會獲取一元利潤，只會拿走七毛，另外三毛留給合作伙伴；拿走的七毛中，三毛五留給團隊員工，剩余三毛五用于公司發展。這個理論也決定了京東的利潤觀：不追求單次交易的暴利，通過讓利將產業鏈上下游能獲得持續、合理的回報，實現生態繁榮。

也就是說，從品牌角度來看，京東是中國最穩定的日銷平臺以及商品全生命周期回報率最高的平臺。

京東物流構建了一套智能調度超 1000 萬個自營商品 SKU 的履約網絡，壓縮單件商品的社會化物流成本。這套能力也系統拓展到工業領域 —— 京東工業已覆蓋了 80 多個類別的 8110 萬工業品 SKU，通過商品的標準化和供應鏈的數智化升級，實現 “讓數據多流動，商品少跑動”，減少工業采購中的冗余環節，目標是帶動中國工業供應鏈成本萬億級的集約化下降。

過去 20 年，京東在 3C、家電、快消等品類打磨出了一套可復用的供應鏈方法論。這套方法論的核心，是在不確定性中尋找確定性 —— 通過數據預測需求、通過自營控制品質、通過倉配一體化提升效率。

當這套能力成熟時，它會外溢到其他領域。林傅華打了個比方，“就像蜜蜂筑巢，單個蜜蜂能力有限，但群體協作能筑出精密的六邊形結構。京東今年看似涌現出很多新業務，是無數小創新在統一方向下共同努力的結果。”

從消費品流通到工業供應鏈，表面是場景拓展，實質是同一套方法論在不同產業的落地 —— 用重投入的基礎設施改造分散的市場，提升全鏈路標準化程度與資源配置效率。京東貫穿始終的產業深耕邏輯就是不做輕巧的流量撮合平臺，而是深入產業鏈的復雜環節，用規模和技術換取系統效率，最終在社會總成本下降的過程中實現可持續的商業回報。

效率是京東在供應鏈上追求的核心。田雨被問及京東筆記本業務的核心優勢時，他只回答了一個詞：“效率”，不止是配送快，更是全產業鏈的庫存周轉效率、資金效率和協同效率，帶領的是整個產業鏈的提效。

在即時零售需要的 30 分鐘送達的場景下，我們了解到，京東同時在做兩個方向：一是建立新的前置倉；二是對現有的京東配送站點進行改造，“一些大一點的站點，面積也有一千平方米，本身就是一個小型的前置倉。” 林傅華說。

通過分析歷史數據，京東可以將一些高頻購買的商品（如瓶裝水、牛奶）提前存放在離用戶最近的配送站點。當用戶下單時，商品可能已經在幾分鐘車程內，從而實現更快的配送。

在多位行業人士看來，貨源既是即時零售最大的短板，也是最高的壁壘。很多即時零售平臺的 “閃電倉”，其實只是從 1688、拼多多或者批發市場上采購商品，再囤在前置倉里轉賣。看似配送時間變快了，但整個鏈條依然冗長，無法保證品質，而且隨著平臺補貼減少，很多商家并不賺錢。京東自營模式掌握了更多數據，商品從工廠進入京東倉庫那一刻起，就全程在它的調度體系內。

但京東也面臨不小的挑戰，除了提升站點貨架的存儲密度，引入自動化設備之外，最大的難點是培訓站點人員，生產包裹和送包裹是兩個不同的操作，現場員工的作業流程不同，如果是庫存，商品要根據用戶的需求進行揀選、打包等，而過去站點存放的都是包裹，快遞員直接就能取走。

當流量紅利見頂、內卷加劇，行業需要新的答案。京東在電商平臺競爭之外，為自己找到的另一條路：回歸產業本身，沉到產業鏈里，和廠商一起解決問題 —— 研究如何降低電視的安裝投訴率、如何讓餐廳的土豆損耗減少 5%、如何給一款 T 恤找到最合適的長絨棉 —— 用效率和確定性創造長期價值。

2025 年，京東看起來 “什么都做”，但其實它比任何時候都更聚焦。

題圖來源： 京東