郭臺銘后悔？富士康第二帝國崛起，96萬員工，7771億營收

當深圳比亞迪總部園區里，數萬名工程師與產業工人穿梭于各產線時，遠在臺灣的郭臺銘或許會想起20年前，那個被他公開斥責“吹牛”的參觀者王傳福。

2024年，比亞迪全年營收達到7771億元，員工總數突破96萬人，其中僅電子代工業務就貢獻了1596億元收入，這個曾被貼上“新能源汽車企業”標簽的公司，如今已悄然成為能與富士康比肩的全球制造巨頭。

這個跨越不禁讓人感慨，當年那場震驚業界的“挖角風波”，早已不只是兩家企業的恩怨，而是中國制造業從“代工依賴”走向“技術自主”的縮影。

故事還要從2003年說起。要知道，當時的富士康可是全球電子代工無可爭議的王者，而比亞迪還只是電池領域的一個挑戰者。那年，比亞迪創始人王傳福參觀了富士康的生產線。

參觀結束后不久，富士康遭遇了大規模“挖角”。超過400名核心員工，包括高級管理人員和技術骨干，從富士康轉投比亞迪。更令郭臺銘憤怒的是，比亞迪隨后推出的電池生產線，與富士康的產線高度相似。

這場風波迅速演變為一場曠日持久的法律戰爭。富士康在全球多地提起商業秘密訴訟，指控比亞迪不正當競爭。郭臺銘在公開場合毫不掩飾對王傳福的輕蔑，甚至曾在股東大會上質問巴菲特：“您敢不敢坐比亞迪的車？”

當時的富士康規模遠超比亞迪，手握蘋果等全球頂級客戶，資金實力雄厚。相比之下，比亞迪顯得勢單力薄。正是這場看似實力懸殊的對抗，開啟了中國制造業的兩條不同道路。

20年后的今天，比亞迪用一組硬數據回應了當年的輕視。2024年，比亞迪總營收達到7771億元，同比增長29.02%；凈利潤402.54億元，同樣保持強勁增長。員工規模方面，比亞迪全球員工總數已突破96萬人，這個數字超過了許多歐洲國家的人口總數。這意味著，比亞迪直接為近百萬家庭提供了生計保障。

在研發投入上，比亞迪2024年的研發費用高達541.61億元，累計研發投入超過1800億元。公司擁有12.16萬名研發人員，覆蓋電池技術、芯片設計、電控系統等新能源汽車核心領域。

值得注意的是，比亞迪的電子代工業務已達到1596億元規模，成功切入蘋果iPad、iPhone鈦合金框架等高端供應鏈，同時拿下了華為等國內科技巨頭的核心訂單。通過收購捷普等公司，比亞迪進一步強化了在精密制造領域的能力。

兩家企業的根本差異，在于完全不同的制造哲學和商業模式。富士康走的是純粹的代工路線，賺取加工費用，高度依賴客戶訂單。這種模式的優勢是靈活性高，可以快速響應市場需求；但劣勢同樣明顯——缺乏核心技術，在產業鏈中處于被動地位，利潤空間有限。

比亞迪選擇了完全不同的道路：全產業鏈垂直整合。從電池原材料到芯片設計，從電控系統到整車制造，比亞迪幾乎涵蓋了新能源汽車的所有關鍵環節。這種模式前期投入巨大，但一旦形成規模，就能構建強大的競爭壁壘。

2020年全球供應鏈危機期間，比亞迪的這種模式優勢得到了充分體現。當其他車企因芯片短缺而減產停產時，比亞迪憑借自主研發的芯片和完整的供應鏈體系，保持了正常生產節奏，市場份額大幅提升。

其實，王傳福與郭臺銘的競爭，本質上是兩種制造理念的較量。郭臺銘曾認為，制造業的核心是“建廠房、招工人”，通過規模效應和高效管理降低成本。而王傳福則用20年時間證明，“技術研發才是不可替代的競爭力”。

這種理念差異體現在兩家公司的人員結構上。富士康的員工以產線工人為主，而比亞迪的員工中，研發人員占比顯著更高。這反映了從“人口紅利”向“工程師紅利”的轉變。比亞迪的垂直整合模式也帶來了協同效應。汽車業務和電子代工業務可以共享研發成果，比如電池技術可以同時應用于新能源汽車和消費電子產品，芯片設計也可以在不同業務板塊間遷移。

這種模式的最大價值在于自主可控。在全球化遭遇逆流、技術封鎖加劇的背景下，擁有完整產業鏈和技術自主權的企業，具備了更強的抗風險能力和長期發展潛力。

不得不說的是，比亞迪的快速擴張也伴隨著爭議。有人質疑96萬員工規模是否意味著“血汗工廠”模式的延續，也有人指出比亞迪的利潤率相對較低。

這些表象背后是更深層次的產業邏輯。96萬個崗位中，有超過12萬是研發人員，這標志著比亞迪正在從勞動密集型向技術密集型轉型。大規模就業本身就是重要的社會價值，特別是在當前經濟環境下。

至于利潤率問題，在汽車行業存量競爭的階段，比亞迪采取的是“以規模換市場”的策略。通過相對較低的利潤率，快速搶占市場份額，待市場格局穩定后，再逐步釋放利潤空間。這種策略在消費電子行業已經被反復驗證是有效的。

相比之下，特斯拉等外資車企雖然利潤率更高，但在中國直接創造的就業崗位有限。比亞迪則實現了大規模就業與技術升級的雙重目標，更符合中國產業發展的實際需求。

其實，王傳福與郭臺銘的20年競爭，已不再是個人恩怨的延續，而是中國制造業轉型升級的生動寫照。富士康開啟了中國代工制造的黃金時代，證明了“中國工人”的效率與價值；而比亞迪則讓中國企業長出了“技術大腦”，實現了從“世界工廠手腳”到“自主產業核心”的跨越。

兩種制造模式各有其歷史價值，但在新的全球競爭格局下，擁有技術自主權和完整產業鏈的企業，顯然掌握了更多主動權。當比亞迪的工程師們在新落成的研發中心里調試最新一代電池技術時，他們可能不會想起20年前那場“挖角風波”，但正是那場風波，開啟了中國制造業從“跟隨”到“引領”的艱難轉型。

如今，比亞迪的96萬員工和年超500億的研發投入，正在回答郭臺銘當年的質疑——是的，我們不僅敢坐自己造的車，還敢把車賣到全球去。