現在企業里誰還沒幾份用戶畫像報告?PPT做得花里胡哨,又是圖表又是數據,開會時大家點頭稱贊,轉頭就鎖進硬盤。
老板納悶,為啥花大價錢做的畫像,業務增長還是沒動靜?這問題我問過不少企業,答案驚人一致,畫像倒是挺好看,就是不知道咋用。
用戶畫像這東西,現在快成企業的“標配裝飾”了。
市場部說要精準投放,做一份,產品部說要優化體驗,再做一份,最后堆了一桌子報告,各部門還是按老經驗干活。
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問題到底出在哪兒?不是畫像不準,是沒對癥下藥,就像醫生看病,光說“你生病了”沒用,得告訴內科、外科、藥房各該干啥。
今天咱就聊個實在的:怎么把用戶畫像從“擺設”變成“武器”?核心就一條給不同部門做“專屬畫像”。
別搞一刀切的“用戶說明書”,要做每個部門能直接上手的“操作手冊”。
接下來咱掰開揉碎說,產品、運營、營銷、管理層,到底該拿到什么樣的畫像才管用。
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我見過一家母嬰APP,畫像里寫著“核心用戶是25-35歲媽媽”。
產品經理看完就懵了:這個群體里,剛生完娃的和孩子上小學的,需求能一樣嗎?運營想做活動,也不知道該給這群“媽媽”發滿減券還是育兒干貨。
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最后畫像成了會議室里的“背景板”,聊起來重要,用起來抓瞎,更要命的是,不少畫像報告非要追求“全面”。
從用戶早餐吃啥到晚上幾點睡,恨不得寫篇自傳,但對業務部門來說,80%的信息都是噪音。
市場部要投廣告,只關心用戶常逛哪個APP;客服部接電話,只需要知道用戶上次投訴過啥,信息太多,反而找不到重點。
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那專屬畫像該長啥樣?不是把通用畫像拆幾份,而是從根上就按部門需求“定制”,就像給廚師、醫生、司機配工具,廚師要鍋鏟,醫生要手術刀,司機要方向盤,各有各的用處。
產品部門的畫像,得是“需求羅盤”,別光說“年輕媽媽”,得說清“育兒先鋒媽媽”(孩子0-3歲,本科以上,月花2000元在早教上)在APP里卡在哪兒了。
比如數據顯示,她們在“成長記錄”頁面停留時間最長,但保存率不到30%,這時候畫像就得寫:“痛點:手動輸入孩子身高體重太麻煩,建議開發‘拍照識別人體數據’功能”。
產品經理拿到這個,直接就能排優先級,不用猜,運營部門要的是“行動清單”。
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比如“即將流失的高價值用戶”,不能只定義為“好久沒買東西的人”,得說清楚:過去90天買過3次以上,客單價500元以上,但最近21天沒打開過APP。
人群有多少?2000人,去年這時候挽回了30%,復購金額平均800元,然后給策略:這群人愛買進口零食,發“滿199減50”的定向券,比普發優惠券管用10倍。
運營拿到手,直接照著執行,效果能預判,營銷部門的畫像,得是“投放坐標”。
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渠道也得寫明白:這群人在B站看測評,在知乎搜參數,線下愛逛數碼城,內容呢?別搞情懷,直接上“芯片性能對比”“續航實測”,比明星代言管用。
Lululemon就很懂這個,它的用戶畫像不說“愛運動的人”,說“每周練3次瑜伽,愿為舒適度多花200元,社交圈里愛曬運動照”,營銷內容全是瑜伽場景和用戶曬單,精準戳中。
管理層的畫像,得是“投資報表”,老板不關心單個用戶的喜好,關心“核心用戶值多少錢”。
比如“Z世代用戶”,現在占比20%,但增速是其他群體的3倍,生命周期價值雖然現在低,但三年后可能超過老用戶。
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這時候畫像就得提示:“建議把20%的獲客預算投到Z世代,別光盯著現在能賺錢的用戶”。
管理層看了,能直接拍板資源分配,不用猜哪個群體更有前途,要讓專屬畫像跑起來,光有報告還不夠,得搭個“轉化機器”。
第一步是“翻譯”,把用戶特征變成業務規則,比如看到“職場新人”在注冊頁選“身份”時停留超過2分鐘,系統自動彈出“學生/職場新人快速選項”,不用人工盯著數據。
第二步是“打通部門墻”,數據團隊別自己悶頭做畫像,每周跟產品、運營開碰頭會,問他們“這周卡在哪兒了?需要啥數據?”第三步是“系統聯動”,把畫像數據塞進CRM、廣告后臺、客服系統。
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客服接電話時,屏幕上直接顯示“這位用戶上周投訴過物流,喜歡半夜下單”,服務能不精準嗎?
最后得盯著效果調,發了定向券,看看喚醒率有沒有比上次高;改了注冊頁,瞅瞅流失率降了多少,不行就換策略,畫像不是寫完就完事,得跟著用戶變、業務變。
就像給植物澆水,得看葉子黃不黃,不能憑感覺澆,說到底,用戶畫像的終極使命不是“畫得像”,是“用得動”。
企業與其花幾十萬做一份“完美畫像”,不如花幾萬給每個部門做份“能用的畫像”。
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從“描繪用戶”到“驅動行動”,差的不是技術,是“換位思考”站在產品、運營、營銷的角度,想他們到底要啥樣的數據才能干活。
現在數字化轉型喊得兇,但真正能把用戶數據變成增長動力的企業沒幾個,不是數據不夠,是轉化鏈條斷了。
分部門定制化用戶畫像,就是把斷了的鏈條接起來。
別再讓畫像躺在硬盤里積灰了,拿出來,按部門需求改一改,你會發現:原來數據真的能當飯吃。
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