蔡學飛：同道相益，同心共濟，五糧液于變局中開新局

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撰文｜知趣營銷 蔡學飛

編輯｜知趣營銷 葉陽子

歲末的宜賓，總在期待著一場白酒行業的盛會。12月18日，以“新形勢 新機遇 新征程”為主題的五糧液第二十九屆12·18共識共建共享大會（簡稱：五糧液12·18大會）在中國酒都宜賓如約舉行。

在“十四五”收官之年與“十五五”即將啟程的關鍵節點，今年的五糧液12·18大會可謂是備受關注。通過廠商關系的深化布局、清晰的產品矩陣重構以及堅定的渠道生態改革，五糧液以行業領軍者之姿，在變局中系統謀劃新發展格局，引領白酒產業走向更健康、更可持續的高質量階段。可以說，此次大會，既凝聚了廠商同心共濟的信任，也向行業提供了一條穿越周期、行穩致遠的發展路徑。

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廠商同心：五糧液筑牢發展共同體

2025年，對于整個白酒行業來說，是“極不平凡、極不容易、極其艱辛”的一年。表面是庫存與價格的數字壓力，內核卻是信心的波動與伙伴關系的韌性考驗。

在此背景下，此次五糧液12·18大會名稱以“共識共建共享”替代沿用多年的“共商共建共享”，是一次極具象征意義的戰略前瞻。

正如中國酒業協會理事長宋書玉一語點出其精髓，“共商更多的理解是相互協商，體現的是商業利益的談判；共識更多的理解是心與心的溝通，體現的是合作關系的長遠，情味很重。”

一字之變，標志著五糧液與經銷商、合作伙伴的關系，正從基于短期利益分配的“商業博弈共同體”，轉向基于長期價值認同與情感聯結的“命運發展共同體”。

回顧五糧液近年的發展，此番轉變并非憑空而來。面對市場壓力，當部分酒企習慣性向渠道壓貨轉嫁風險時，五糧液則在2025年明確提出對經銷商“減負增效”，通過降低考核彈性、優化費用核銷等務實舉措，真切提升經銷商利潤空間。這并非簡單的讓利，而是體系化構建健康市場生態的主動作為。

會上，五糧液集團（股份）有限公司黨委書記、董事長曾從欽在主題報告中，進一步為這份“共識”注入了底氣和方向。他指出，本輪調整具有周期性、結構性與回歸性三重特征，是行業走向成熟、回歸市場化與理性消費的必經階段。并強調，五糧液憑借深厚的品質根基、強大的品牌積淀、完善的市場網絡與卓越的團隊實力，“完全有底氣、有能力在本輪調整中搶占先機、率先突圍”。

協力山成玉，同心土變金。從 1997 年的“廠商共建共贏”，到 2017 年的“共商共建共享”，再到今年的“共識共建共享”，名稱迭代的背后，是五糧液對產業鏈角色認知的深化。對于其而言，經銷商不再是商業鏈條上的銷售單元，而是成為共同面對市場挑戰、共同謀劃行業未來的“發展共同體”。我們認為，五糧液不斷深化廠商命運共同體，能夠有效共同應對市場波動，實現共同利益的最大化，這不僅是對自身品牌韌性與增長潛力的堅定信心，更是對中國白酒行業穩定發展基本面的共同信念。尤其是處于行業轉型的關鍵期，這將是不確定性中構建起穿越周期確定性的基石。

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產品進化：五糧液明確增長新路徑

隨著酒類消費全面進入“消費態度理性、消費價格理性、消費選擇理性”的“三理性時代”，消費者更加關注產品的真實價值、文化認同與情感共鳴。五糧液則在產品戰略上呈現出更為清晰的路徑，核心是著力構建主品牌“一核兩擎兩驅一新”的產品體系，形成了層次分明、攻守兼備的立體化矩陣。

具體來看，“一核”固本，是以第八代五糧液為核心，堅持“量價平衡、結構優化、優質服務”，通過傳統渠道的精細化運營策略，穩固千元價位基本盤；“兩擎”拉升，是五糧液經典系列、五糧液·紫氣東來樹立超高端價值標桿；“兩驅”拓疆，是1618五糧液、39度五糧液，定位為新增長點，著力打造成為兩個百億級大單品；“一新”探路，是堅持以29°五糧液·一見傾心為新銳，定位為重點培育產品，加大市場推廣和拓展。

與此同時，在五糧液濃香酒板塊，則聚焦五糧春、尖莊、五糧特頭曲、五糧醇四個全國性戰略大單品，旨在形成100億級、50億級、20億級、10億級的梯隊產品架構，覆蓋更廣闊的價格帶與消費人群。

值得一提的是，此次大會第一項議程便發布了新品——五糧液丙午馬年生肖酒，以唐代昭陵六駿之首“颯露紫”為設計靈感，融合非遺釀造技藝、藝術設計與稀缺價值于一體，延續了品牌近30年生肖酒傳統，兼具文化收藏與禮贈價值，更系統地將產品價值從單一的“飲用”維度，推向“飲用、情感、文化、收藏”等多維價值空間。

產品進化的背后，是五糧液對消費趨勢的敏銳把握。行業調整期，盲目擴張產品線只會稀釋品牌價值，而五糧液選擇了一條更為理性的路徑：鞏固核心大單品、發力超高端塑造品牌高度、培育新的增長引擎，同時創新產品布局年輕化市場。這種多層次、全覆蓋的產品策略，展現出五糧液從“規模優先”到“結構優先”的戰略定力。從超高端到大眾市場，從老酒收藏到年輕化創新，五糧液構建了一條穿越周期的增長路徑，讓“大國濃香”精準觸達每一個細分市場。

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渠道拓局：五糧液引領市場新格局

與產品戰略協同，五糧液在渠道層面展開了一場“嚴管”與“優化”并舉的深度改革，旨在構建更健康、高效、可持續的渠道生態。

首先，是組織裂變與深耕區域。五糧液將從事業部制轉型為公司制，將全國市場劃分為北部、南部、東部三大片區。這場“組織裂變”意味著權力下沉、決策前移與響應加速，也使得營銷資源能更貼合區域市場實際，從而有利于實現從“全國統一指揮”向“精準區域作戰”的轉變。

其次，是渠道網絡的凈化與升級。2025年五糧液在核心商家穩定的基礎上，新增474家“三店一家”（五糧液專賣店、五糧液文化體驗店、五糧濃香·和美萬家集合店以及五糧液酒家），同時與55家運營不佳的客戶終止合作。2026年將持續完善“三店一家”布局，計劃新增專賣店100家、優化一批低質量專賣店，總量保持在1700家左右，新增集合店300家、文化體驗店10家，共同構成一個從銷售、體驗到文化傳播的立體渠道網絡。由此可見，渠道數量不再是唯一標準，渠道質量與協同效能才是關鍵。

最后，積極拓展新興渠道。在深化傳統渠道的同時，五糧液開拓了與華為、寧德時代等龍頭企業的團購直銷網絡，并積極擁抱電商渠道，如深化與京東的戰略合作，上線240家即時零售門店等，實現對消費者全場景觸達與精細化運營。

路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。這一系列舉措，展現了五糧液在渠道改革上“破立并舉”的戰略智慧?！捌啤钡氖菍εf有路徑的依賴，“立”的是一個更透明、高效、健康的渠道生態系統。這本質上是對價值鏈的再分配與市場秩序的重塑，也彰顯了五糧液作為龍頭企業在周期中引導行業正向發展的擔當。

冬天終將過去，春天必將到來。此次大會，五糧液以“共識共建共享”凝聚廠商關系，以清晰產品矩陣錨定增長路徑，以渠道深度變革激發市場活力，向行業展示了一條在變局中開新局的堅實道路。而此刻，五糧液正以自身的革新實踐，引領中國白酒行業邁向一個更健康、更理性、也更可持續的新征程。