不到半年，大東做到會員貢獻九成、均價翻倍

從后，不到半年的時間，大東的會員貢獻占比從 18% 提升到九成、件均價從 59 躍升到 139 元 、用戶多棲消費顯著改善。

三項指標的共同變化，說明的是：不僅用戶在變，大東的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方式也在同步發(fā)生重構(gòu)，私域增長的模式真正落地跑通了。

在DUSTO大東首席用戶運營官洋小姐看來，這些變化來自大東對“用戶經(jīng)營”本質(zhì)的重新定義：不是做活動、發(fā)短信的執(zhí)行層工作，而是一次從觸達、連接、識別到反哺的全鏈路重建。原本分散在線上、線下各端口的用戶，被統(tǒng)一納入同一條可經(jīng)營的鏈路里。

就像她反復(fù)強調(diào)的：只要沒有建立連接，所有投流、內(nèi)容、品類成本都只是更貴的獲客方式；但一旦建立連接，同一個用戶可以長期經(jīng)營。因此，圍繞“建立連接”這一核心，大東做了幾個關(guān)鍵動作：

先讓用戶進入品牌用戶池，再推進成交；

線上線下復(fù)購統(tǒng)一通過反哺回流原渠道；

授權(quán)動作前置，讓消費者自然接受被識別；

當用戶畫像穩(wěn)定下來，再反向調(diào)整產(chǎn)品款式、風格與價格帶。

這些動作背后的共同邏輯是：用戶并不排斥被識別，他們排斥的是無效觸達；品牌需要做的，是讓每一次觸達真正與用戶的消費鏈路產(chǎn)生聯(lián)系。

也因此，在大東的體系里，用戶運營不再是某個崗位的職責，而是一項所有端口都要參與的長期經(jīng)營行為；私域不再是消息工具，而是承接增長的底座。

以上內(nèi)容來自洋小姐在見實2025年度私域大會上的分享，本文即是她演講內(nèi)容的完整梳理（保留了第一人稱），現(xiàn)在，就讓我們看看這套方法在大東是如何被一步步落地的。如下，enjoy:

今天，我主要分享一個基于我們品牌自身背景落地后，取得了理想效果且實現(xiàn)較好增長的案例。當然，這個過程中有很多細節(jié)，接下來我會整體介紹我們的做法，也借這個機會讓大家更清楚地認識我們的品牌。

我們公司成立于 1995 年，經(jīng)過多年發(fā)展，目前在員工數(shù)量、年產(chǎn)量以及年銷售量等方面都處于行業(yè)前列，年銷售量足以繞地球多圈，為我們開展更深層次的用戶經(jīng)營提供了充分基礎(chǔ)。

目前，許多企業(yè)都設(shè)置了會員、新零售或用戶運營相關(guān)崗位，但這些崗位在職責定義、能力邊界和對結(jié)果的影響上往往不夠清晰，很多工作仍停留在執(zhí)行層，更多是做活動、發(fā)短信、圈選人群，而不是持續(xù)、系統(tǒng)地經(jīng)營用戶。

這促使我們回到一個本質(zhì)問題：從事這些崗位的同事，在用戶分析和用戶經(jīng)營方面，到底取得了怎樣的成果？還有多少空間可以繼續(xù)深挖？

我一直認為，用戶經(jīng)營一定是一個持續(xù) PDCA 循環(huán)的過程，需要我們不斷深挖、復(fù)盤和總結(jié)，持續(xù)探索用戶的潛在價值。

因此，今年我們提出了一個整體戰(zhàn)略方向：公司各個部門、每一位員工都要參與到用戶經(jīng)營的行動中來。無論你是供應(yīng)鏈、銷售端口還是產(chǎn)品端口的工作人員，都要圍繞用戶需求開展工作，以用戶為核心創(chuàng)造價值。

在當前的零售寒冬下，我們內(nèi)部明確了兩個核心需求：第一，維穩(wěn)及增長現(xiàn)有的生意份額。我相信現(xiàn)在各個零售行業(yè)，尤其是服飾行業(yè)，不說實現(xiàn)增長，能夠保本就已經(jīng)是非常不錯的成績，也能讓團隊看到信心；第二，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計，通過用戶經(jīng)營去判斷現(xiàn)有產(chǎn)品是否真正符合用戶需求，判斷用戶對現(xiàn)有產(chǎn)品的消費潛力還有多大。畢竟，一位消費者能為品牌貢獻 5 年價值和 10 年價值，對品牌發(fā)展、公司成長以及利潤貢獻的影響是完全不同的。

基于這兩個核心需求，我們開始推動全域渠道的打通。

目前，我們已全面覆蓋線上傳統(tǒng)電商零售、線下傳統(tǒng)零售渠道、新媒體社交渠道，以及今年大熱的即時零售渠道等多個板塊。其中，即時零售業(yè)務(wù)從 6 月下旬、7 月份啟動至今，一直在抖音熱搜榜中保持領(lǐng)先位置。我們的整體定位很清晰：公域負責獲客，私域負責經(jīng)營與轉(zhuǎn)化。

在這樣的體量下，如果只是停留在傳統(tǒng)零售或傳統(tǒng)電商的獲客模式，用戶很容易在各個渠道之間“流失掉”。我們在盤點數(shù)據(jù)時也發(fā)現(xiàn)，實際沉淀到可經(jīng)營資產(chǎn)里的用戶，并沒有達到預(yù)期。因此，我們做出一個關(guān)鍵決策：無論線上還是線下渠道，都要牢牢鎖住用戶，并盡可能沉淀到我們的私域體系中。

這其中需要借助外部信息力量和專業(yè)服務(wù)商的支持，比如線上數(shù)據(jù)的對接，就必須由具備相應(yīng)資質(zhì)的服務(wù)商來完成。用戶從公域渠道（無論是電商渠道還是傳統(tǒng)零售渠道）進入后，需要沉淀到私域，這樣才能開展二次銷售和二次營銷。所以，我們要求用戶要先加入企業(yè)微信，再引導(dǎo)到對應(yīng)的消費端口，這是我們后續(xù)營銷設(shè)計的重點。一旦用戶進入企業(yè)微信，我們就可以幾乎零成本地開展二次銷售動作。經(jīng)過近兩個月的實踐驗證，這一模式的效果非常理想。

此外，針對很多企業(yè)都會遇到的公域與私域“內(nèi)耗”問題，我們采取了“反哺”措施。

具體來說，無論用戶從哪個公域渠道進入，最終我們都會引導(dǎo)其回到原渠道進行消費和復(fù)購，以此實現(xiàn)各渠道之間的良性循環(huán)，而不是互相搶客。

當然，用戶運營不是一蹴而就的。戰(zhàn)略目標確認后，我和團隊把目標拆解為兩個階段：第一階段完成全域化布局，第二階段聚焦私域消費和用戶復(fù)購。

在第一階段，我們首先接入的線上渠道是抖音直播，重點發(fā)力本地生活賽道。我們通過線上運營將用戶引導(dǎo)至直播間，進而促成消費。這里有一個非常關(guān)鍵的動作，就是把用戶通過授權(quán)的方式，真正和我們的用戶池關(guān)聯(lián)起來。現(xiàn)在消費者已經(jīng)逐漸形成了“授權(quán)”的理念，我們在執(zhí)行這一動作時，會告知消費者這是平臺的要求，并非品牌主動索要信息，所以消費者的接受度是比較高的。

用戶在線上購券后，到線下門店核銷時，我們的核心動作是將其沉淀到私域。如果未能完成這一步，后續(xù)我們還需要反復(fù)投入成本做獲客，會造成大量的資源浪費。因此，在整個消費鏈路中，我們嚴格要求：無論用戶通過線上還是線下哪個端口消費，都必須將其沉淀到我們的私域工具中，這一步是我們獲得二次營銷機會的關(guān)鍵。

總結(jié)下來，我們的核心邏輯是：第一步，通過各類渠道觸達用戶；第二步，也是最關(guān)鍵的一步，是與用戶建立有效連接。如果沒有建立起這層連接，后續(xù)無論投流成本、品類成本還是其他各類成本，都會遠遠高于一次建立連接所需的投入。

在此基礎(chǔ)上，就是第三步——私域營銷，以及第四步——自建完整的私域銷售鏈路。目前，我們已經(jīng)推進到了第三步和第四步，并搭建起屬于自己的私域體系。

很多人會問，現(xiàn)在視頻號小店等各類社交媒體渠道已經(jīng)非常成熟，為什么我們還要自主研發(fā)商城？從產(chǎn)品到整體技術(shù)，全都是由我們自己團隊負責研發(fā)迭代。原因很簡單：我們的核心出發(fā)點，是希望用戶能夠盡可能沉淀在我們自己可掌控的渠道中。

如果完全依賴各類平臺渠道，品牌利潤總會被不斷分流。特別是像我們這樣本身毛利不算太高的品牌，董事長一直倡導(dǎo)“讓產(chǎn)品直達消費者”，希望大家花最少的錢買到性價比最高的產(chǎn)品?；谶@樣的理念，在需要控制利潤的前提下，我們必須搭建屬于自己的完整銷售鏈路。

通過這一系列操作，我們可以提取更精準的用戶畫像，清晰地知道我們的用戶是誰。全渠道打通之后，我們發(fā)現(xiàn)用戶群體發(fā)生了明顯變化：過去我們的核心消費用戶年齡集中在 40–45 歲，如今整體年輕了 5 歲以上。做鞋服產(chǎn)品開發(fā)的同仁應(yīng)該都清楚，用戶年齡每年輕一歲，產(chǎn)品風格、材質(zhì)、定價等，都需要做出非常大的調(diào)整。我們的產(chǎn)品也確實隨之發(fā)生了變化，后面在數(shù)據(jù)上也有體現(xiàn)。

接下來，我們看一下大東在拉新和復(fù)購方面做了哪些設(shè)計。拉新的核心還是圍繞線上線下的打通來推進。無論是通過營銷活動等業(yè)務(wù)方案，還是通過信息化手段，我們都盡可能抓住全域打通的機會，把用戶沉淀到我們的私域體系中。目前，整體用戶規(guī)模很大，其中私域用戶已達到 1300 萬。就這些數(shù)據(jù)來看，我們每月的私域曝光量都處于頂級水平，銷售額也主要來源于此，私域渠道的銷售增長十分顯著。

以上是對用戶畫像和整體策略的簡單分享，接下來我重點講一講最終產(chǎn)生的價值成果。我知道大家最關(guān)心的，也是——前期做了這么多，最終到底帶來了什么樣的回報？

第一個是會員占比。大東是鞋類頭部企業(yè)，但之前會員對銷售額的貢獻占比僅為 18%，其余大部分會員的信息都無法掌握。雖然我們也通過零售端口去做會員招募，但整體效果并不突出。而現(xiàn)在，我們已經(jīng)實現(xiàn)了九成用戶成為會員，這個成果的價值非常大——無論是深挖用戶銷售線索，還是優(yōu)化產(chǎn)品，我們都能基于精準的用戶分析來推進。

第二個是件均價。做零售的同仁都知道，復(fù)購、客單貢獻占比、建單等，都是大家日常最關(guān)注的數(shù)據(jù)。過去我們的產(chǎn)品主打高性價比，均價僅為 59 元，而現(xiàn)在件均價已經(jīng)提升到了 139 元。乍一看這個變化甚至有些“不可思議”，但我們確實做到了。當然，這不僅是用戶層面的變化，更重要的是我們根據(jù)用戶需求對產(chǎn)品進行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，才實現(xiàn)了這樣的成果。

第三個是多棲消費情況。過去我們盤點用戶消費頻率時發(fā)現(xiàn)，用戶一年平均只消費兩次，這個頻率遠遠達不到我們的預(yù)期——我們希望用戶至少能按季節(jié)來消費，甚至有更多場景觸點。將用戶引入私域后，我們通過多渠道、多場景持續(xù)觸達。消費者的心理其實很簡單，就是“所見即所得”，接觸到產(chǎn)品信息后能馬上完成轉(zhuǎn)化。所以現(xiàn)在，無論是用戶的復(fù)購率，還是消費渠道的多樣性，都有了非常明顯的增長。

在產(chǎn)品端也能看到非常直接的變化。之前提到，我們的核心目標之一是維持業(yè)績穩(wěn)增長并優(yōu)化產(chǎn)品。過去賣得最好的利潤款鞋子，風格相對成熟，我們稱之為“媽媽喜歡的鞋”；而現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)很多年輕用戶、女兒這一代的用戶，也非常喜歡我們的產(chǎn)品，年輕用戶群體已經(jīng)逐漸成為核心消費力量。這與用戶年輕化的趨勢是高度呼應(yīng)的，也從產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)上給了我們非常清晰的反饋。

最后，做一個小小的總結(jié)。其實用戶并不排斥品牌識別并了解他們，關(guān)鍵在于：在充分了解用戶的基礎(chǔ)上，品牌有沒有給出對用戶真正有用的信息。如果一個用戶持續(xù)接收到品牌大量信息，但既沒有關(guān)注，也沒有記住，更沒有轉(zhuǎn)化，那這些觸達就是無效觸達。

所以在用戶運營這件事上，我們必須做到三點：

第一步，精準識別用戶，這是前提；

第二步，為用戶打上合理的標簽，更需要提倡并落實精準化運營；

第三步，在完成前兩步的基礎(chǔ)上，與用戶建立連接，形成長效互動和長效消費，進而提升用戶對品牌的整體貢獻價值。

PS.在大會上，見實也同步首發(fā)了兩份年度重磅報告：與。

前者系統(tǒng)呈現(xiàn)企業(yè)在增長投入、組織演進、AI應(yīng)用與經(jīng)營重心上的最新變化；后者基于前程無憂51job招聘大數(shù)據(jù)與見實行業(yè)調(diào)研雙端交叉驗證，首次將私域與全域的能力模型統(tǒng)一建模，清晰展示崗位結(jié)構(gòu)、人才流動與能力升級路徑。

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