美團(tuán)帶頭血拼外賣，阿里京東緊跟其后，千億虧空難填補(bǔ)

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嗨，各位朋友好，我是小銳，今天這篇深度財經(jīng)觀察，聚焦近期席卷全網(wǎng)的外賣價格戰(zhàn)——美團(tuán)率先發(fā)起總攻，阿里、京東迅速跟進(jìn)，短短半年內(nèi)，三巨頭合計燒掉近千億利潤，堪稱行業(yè)地震。

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這三大企業(yè)皆為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，為何要在一個本就微利、運營成本極高的外賣賽道上拼盡全力？砸出去的真金白銀，真的只換來了短暫的用戶活躍和一地雞毛嗎？這場戰(zhàn)役背后，藏著怎樣的戰(zhàn)略意圖與行業(yè)變局？

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千億補(bǔ)貼背后的戰(zhàn)爭全景

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這場外賣大戰(zhàn)的激烈程度，從街頭巷尾到上市公司財報都清晰可見。在第三季度攻勢最猛階段，三大平臺幾乎開啟了“無限補(bǔ)貼”模式：零元購遍地開花、大額免單券滿天飛，不少消費者一天能領(lǐng)五六張優(yōu)惠券，連點八杯奶茶都不稀奇，“薅羊毛”儼然成了全民日常。

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需求被極致激發(fā)的結(jié)果是商戶端的極限運轉(zhuǎn)。咖啡機(jī)晝夜不停、調(diào)飲搖臂反復(fù)操作，店員加班強(qiáng)度直逼互聯(lián)網(wǎng)大廠“996”，甚至有檸檬因訂單暴增導(dǎo)致供應(yīng)緊張，價格水漲船高。整個產(chǎn)業(yè)鏈被這場流量風(fēng)暴徹底攪動。

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更令人震驚的是配送環(huán)節(jié)的混亂現(xiàn)象：部分外賣騎手為了完成時效考核，竟用競對平臺的訂單臨時填補(bǔ)自家系統(tǒng)缺口，反映出前線已陷入資源極度錯配的窘境。

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而在這表面繁榮之下，是觸目驚心的財務(wù)虧損。美團(tuán)錄得上市以來單季最大凈虧損；阿里中國電商業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤同比暴跌85%；京東整體經(jīng)營利潤同比下降108%，意味著其由盈利直接轉(zhuǎn)為赤字狀態(tài)。

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將三方虧損相加，僅半年時間便蒸發(fā)近千億利潤，成為中國互聯(lián)網(wǎng)史上規(guī)模空前的一次戰(zhàn)略性燒錢行動。

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值得注意的是，年初高盛曾預(yù)測此輪競爭將使三家公司合計減少約250億元息稅前利潤，最終實際損失遠(yuǎn)超預(yù)期，說明外資機(jī)構(gòu)嚴(yán)重低估了本土巨頭在關(guān)鍵戰(zhàn)場上的決心與投入力度。

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支撐這場戰(zhàn)役的核心支出正是暴漲的營銷費用：阿里與京東的銷售及市場開支分別同比飆升106%和110%，美團(tuán)也實現(xiàn)91%的增長，所有資金幾乎全部流向用戶補(bǔ)貼與拉新激勵，真金白銀砸進(jìn)每一個訂單之中。

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參戰(zhàn)背后的深層邏輯

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或許有人不解：外賣業(yè)務(wù)重資產(chǎn)、低毛利，且美團(tuán)長期占據(jù)主導(dǎo)地位，市場趨于飽和，為何阿里與京東還要強(qiáng)勢入局？答案并不在于爭奪送餐本身，而是一場典型的“圍魏救趙”式戰(zhàn)略布局。

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真正的目標(biāo)是借助外賣這一高頻消費入口，為增長乏力的核心零售業(yè)務(wù)注入活水。劉強(qiáng)東早前就明確指出：做外賣雖然短期虧損，但比起向抖音、微信等外部渠道購買昂貴流量，性價比高出許多。

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這一邏輯也在最新財報中得到驗證。兩家平臺均重點強(qiáng)調(diào)外賣與主站零售之間的“協(xié)同效應(yīng)”。京東披露其外賣GMV實現(xiàn)三位數(shù)同比增長，新用戶轉(zhuǎn)化率接近五成，帶動季度活躍買家數(shù)與購物頻次雙雙提升超40%。

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淘寶閃購表現(xiàn)更為亮眼：僅八月前三周，便推動淘寶APP月活躍用戶同比增幅達(dá)25%；第三季度盒馬與天貓超市的即時零售訂單量環(huán)比增長30%，顯示出強(qiáng)大的引流能力。

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阿里高管蔣凡更是立下軍令狀，提出三年內(nèi)實現(xiàn)閃購“萬億成交”的宏偉目標(biāo)；京東亦寄望于外賣業(yè)務(wù)未來能逐步釋放規(guī)模化紅利，野心昭然若揭。但理想雖壯闊，現(xiàn)實卻充滿挑戰(zhàn)。

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中信證券測算數(shù)據(jù)顯示，通過閃購引入的新用戶，在雙11期間產(chǎn)生的電商訂單僅占平臺總GMV的1%左右。這意味著所謂的協(xié)同更多停留在流量層面——用戶被低價外賣吸引而來，卻并未真正轉(zhuǎn)化為高價值的電商平臺消費者。

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這一點在營收增速上體現(xiàn)得尤為明顯。阿里將閃購納入中國電商板塊后，該板塊整體收入增速僅為9%；京東二季度依靠外賣拉動零售增速沖至20%，但到了三季度即迅速回落至-10%，暴露了流量轉(zhuǎn)化效率低下的致命短板。

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至于美團(tuán)，它的參戰(zhàn)動機(jī)則更為直接：外賣是其根基所在，如今阿里京東攜資本優(yōu)勢強(qiáng)勢切入，相當(dāng)于“打上門來”，只能被動迎戰(zhàn)，哪怕虧損也要守住基本盤不被侵蝕。

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虧損中的結(jié)構(gòu)性分化

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同樣是巨額虧損，三大平臺的實際處境卻截然不同。美團(tuán)依托多年深耕行業(yè)的積累，在這場混戰(zhàn)中依然保持了顯著的競爭韌性。

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最關(guān)鍵的兩個指標(biāo)——訂單量與客單價，美團(tuán)實現(xiàn)了跨越式躍升。外賣日單量從2024年底的9000萬單一路攀升至1.5億單，這一增長速度遠(yuǎn)超歷史同期水平，本質(zhì)上是由對手激進(jìn)補(bǔ)貼倒逼出的爆發(fā)性響應(yīng)。

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而單量躍升的背后，茶飲與咖啡品類功不可沒。以立秋三天大促為例，兩大平臺共產(chǎn)生6億筆訂單，其中過半來自奶茶與咖啡類消費。今年上半年，古茗、茶百道等連鎖品牌均實現(xiàn)兩位數(shù)以上的銷售增長。

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這類商品具備出餐快、單價低、復(fù)購率高等特點，極易被補(bǔ)貼撬動，成為平臺沖量的最佳工具。畢竟一個人每天最多吃三頓飯，但可以輕松喝上四五杯飲品。

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然而問題在于，茶飲本身利潤率極薄。七月份“零元購”高峰期，古茗門店同店GMV增長超過20%，但每單實際到手利潤僅有四五元，幾乎是在貼錢換數(shù)據(jù)。

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正因如此，美團(tuán)采取了極其精準(zhǔn)的運營策略：在全力沖單的同時，牢牢把控高毛利的正餐訂單。其三季報特別強(qiáng)調(diào)，客單價15元以上的訂單GTV占比超過三分之二，30元以上訂單占比接近70%。

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這一結(jié)構(gòu)直接決定了虧損控制能力的差異。據(jù)測算，美團(tuán)外賣單均虧損2.6元，閃購單均虧損1.1元，顯著低于阿里與京東的單位虧損水平。

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這種差距如同重癥監(jiān)護(hù)室里的病人，雖然都在輸液搶救，但美團(tuán)的病情顯然更輕。要知道，上一次美團(tuán)出現(xiàn)季度虧損已是13個季度之前。能在被動防御中維持如此穩(wěn)定的運營質(zhì)量，已堪稱行業(yè)中的“抗壓標(biāo)桿”。

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無法持續(xù)的終局走向

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這場千億級燒錢大戰(zhàn)終究難以為繼。再雄厚的資本也扛不住長期失血，三大平臺已在悄然間踩下剎車。今年7月，美團(tuán)、阿里、京東接連發(fā)布聲明，呼吁抵制“無序競爭”，共同為價格戰(zhàn)降溫，形成事實上的停火默契。

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京東對外賣戰(zhàn)略作出調(diào)整，一方面?zhèn)鞒鰧⑸暇€獨立APP的消息，另一方面明確提出要優(yōu)化單位經(jīng)濟(jì)模型，推動業(yè)務(wù)走向自我造血，不再依賴集團(tuán)輸血。

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阿里則在財報會議上公開表態(tài)，下一季度將“顯著收窄”對閃購的投入力度，停止盲目擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向精細(xì)化運營。最先喊停的反而是最初被迫應(yīng)戰(zhàn)的美團(tuán)。

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半年前王興還放言要“不惜代價贏得競爭”，半年后卻在業(yè)績會上坦言：“當(dāng)前的價格戰(zhàn)未能為行業(yè)創(chuàng)造真實價值，不具備可持續(xù)性。”

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盡管他仍表示將繼續(xù)“以更高效率的投入鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位”，并預(yù)測四季度閃購虧損可能擴(kuò)大，但明眼人都清楚，這只是安撫市場的說辭。外賣作為美團(tuán)核心主業(yè)，絕不能承受長期虧損，戰(zhàn)略收縮已是必然選擇。

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這場大戰(zhàn)最值得深思的，其實是它所映射的行業(yè)轉(zhuǎn)折點：中國互聯(lián)網(wǎng)的增量時代正式落幕，靠流量紅利驅(qū)動增長的黃金歲月已經(jīng)終結(jié)。

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過去平臺只要肯燒錢就能換來用戶增長，如今消費者已被補(bǔ)貼培養(yǎng)出強(qiáng)烈的比價意識，誰先退出補(bǔ)貼誰就面臨用戶流失，但持續(xù)燒錢又無力承擔(dān)，陷入兩難循環(huán)。

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最終結(jié)果是：平臺咬牙出血，商家疲于奔命卻難以盈利，唯有消費者享受了一段時間的低價實惠。歸根結(jié)底，這場看似熱鬧的外賣大戰(zhàn)，并未誕生真正的贏家，只是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入存量博弈時代的縮影之一。

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它清晰地證明，依靠資本碾壓換取規(guī)模擴(kuò)張的老路已走到盡頭。接下來的競爭焦點不再是“誰更敢花錢”，而是“誰能更高效地轉(zhuǎn)化流量為收益”、“誰能把履約鏈條打磨得更精細(xì)”、“誰能在有限資源下構(gòu)建可持續(xù)的商業(yè)模式”。

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而這場深刻的行業(yè)變革，才剛剛拉開序幕。