三萬店“野心”背后，百勝中國如何重塑增長邏輯？

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜百勝中國

“33年開到1萬家店，然后用不到10年再開2萬家。”當百勝中國在深圳投資者日活動中勾勒出這張藍圖時，時間第一次被折疊得如此鮮明。

這家從1987年就進入中國、坐擁肯德基與必勝客兩大王牌的老牌餐飲巨頭，正在改寫自己的節奏。它計劃在2026年實現門店2萬家的目標，隨后用四年時間沖擊總數3萬家的新高峰。這意味著，過去三十年完成的積累，要在未來短短幾年內被重新刷新一遍。

具體來看：肯德基計劃2028年門店突破1.7萬家，并劍指國內首個經營利潤達百億的餐飲品牌。必勝客則計劃在2028年門店總數突破6000家，并在2029年實現經營利潤較2024年翻番，相當于“再造一個自己”。

肯必兩棵大樹之外，一片“竹林”也悄然生長：肯悅咖啡已突破1800家，預計2029年將超過5000家。主打輕食的KPRO（肯律輕食）一年內已在20多個城市開出超100家。拉瓦薩咖啡也計劃到2029年門店突破1000家。它們共同支撐起百勝中國眼中未來的生態。

這種被百勝稱為“竹林效應”的布局，地上枝葉多元、各自迎風，但真正支撐它們向上生長的，卻是土下繁茂的根系：近四十年扎根于中國市場的供應鏈、數字化與會員體系。在紅海一片的餐飲行業，規模與靈活往往難以兼得，而百勝試圖走通的，正是這樣一條既要龐大又要敏捷的路徑。

在投資者日后舉行的媒體問答環節，當被問及如何看待外資品牌加速本土化、咖啡價格戰、外賣補貼沖擊等具體挑戰時，虎嗅發現，管理層的回答展現了一個龐大餐飲帝國在平衡規模，創新，利潤過程中面臨的復雜張力。

如何讓規模更經濟

規模本身即是雙刃劍。一方面，在市場上升期，龐大的規模可以幫助餐飲企業迅速占領市場，實現協同效應。另一方面，在消費低迷的背景下，擴張的邊際效應不斷遞減。在餐飲行業“規模越大、管理越難”的魔咒下，星巴克、漢堡王等外資品牌加速調整中國策略，瑞幸等本土品牌強勢擠壓，百勝中國的激進目標如何實現？

百勝中國擁有中國餐飲行業最龐大的網絡：超過1.2萬家肯德基和4000多家必勝客。提到如何看待一些餐飲品牌對擴張持更謹慎的態度，而一些外資品牌卻經歷了歸屬變更、押注擴張時，百勝中國首席執行官屈翠容表示：最重要是“做好自己”。

“其實外資和本地公司的競爭并不只在餐飲，各行各業都有。重要的是誰在管，團隊水平如何，我們非常尊重本地品牌，也在努力學習他們的創新。我們也不會刻意強調本土化，消費者需要什么我們就提供什么。”

同時，她也強調了規模對于百勝的重要性。“從一開始我們就是要做規模的，但是規模的搭建是需要時間的，這也是為什么百勝從一開始就要自建供應鏈，我們三十多年以來一直都在做規模，但是在不同的時間，要怎么做規模是要與時俱進的。”

百勝中國首席技術官張雷則從技術的角度補充了規模對于當下餐飲數字化轉型的護城河效應。“今天如果說是1000家店以下，其實是沒有足夠的規模能夠去支撐去做中臺的。”

張雷指出：“在百勝多個品牌的背后有一個龐大的數字化中臺支撐。通過把中臺不斷整合共享，就可以受惠于小品牌，從而支持多個品牌快速發展。”這句話反向理解，意味著千店規模以下的企業甚至不具備與百勝競爭的入場券。

這也正是百勝應對規模悖論的答案。通過后端聚合、前端分層的策略，百勝試圖在保持品牌差異化的同時，以基礎設施的搭建和共享最大化規模效應。

AI落地需要技術，更需要人

從會議舉辦地所在酒店大堂的模擬展示，到投資者日會議上高管們的發言，百勝中國詳細介紹了其 AI戰略。從智能點餐到披薩質量檢測，目前百勝中國已經在從運營到前端都接入了AI技術，但如何實現AI鴻溝的完全跨越仍然需要時間。

張雷坦言：“我們數字化系統雖然很完整，但是建在不同的年代，技術平臺不一樣，要打通其實是有難度的。”她表示：有了AI之后，才有可能借助智能體等技術，把“不同時代建的系統”串聯起來。

盡管AI可以串聯打通不同的平臺，但是這僅僅是個開始，更深刻的挑戰來自組織慣性。

張雷指出：“員工對AI的信任需要時間培養。要先培養員工有疑問向AI發問，并相信AI是正確的信心。公司里有很多經驗豐富的餐廳經理個人預估準確度很高，但也有新人缺乏經驗”。即便有時候會不相信AI給出的經營預測。“我們本就允許店經理修改，畢竟AI只是建議權，決策的靈活度依然在餐廳一線員工手中。但最后從結果復盤讓大家習慣使用AI。而且我也相信，至少在今天，人是比機器聰明的。”

但這些表述也揭示了技術落地中最棘手的問題：人的因素。在百勝這樣擁有數十萬員工的企業中，推行AI不僅是技術升級，更是組織變革。

在提及如何發展新業務中，屈翠容多次提到“安全感”這個詞。“我需要更好的安全感，最好這生意穩一些，穩了才好好地去搞增長。”

當被問及如何看待外賣平臺的新一輪補貼大戰時，屈翠容表現得很冷靜：“我們其實影響比較有限，長期短期都有限。”她分享了2017年外賣大戰的教訓：“那時候必勝客要了一些補貼，然后到了第二年就很受傷。”

基于這種經驗，百勝在此次補貼戰中采取了選擇性參與策略。“飲料這方面他們補貼是比較強的，所以我們這邊就做了一些。在食物這方面，其實沒有影響我們業績太多。”更重要的是，百勝利用行業動蕩期與平臺達成了長期合作。

近幾年，百勝中國都保持超過1000店的凈新增門店規模，但門店的快速擴張并沒有影響其投資回報周期，肯德基的投資回報周期仍然保持在2年左右，必勝客的投資回報周期則縮短至2-3年。第三季度，公司同店交易額在門店擴張的情況下連續兩個季度轉正，利潤率同比進一步提升。

百勝中國首席財務官丁曉在回答宏觀經濟假設時表示：“公司的增長預測并不假設任何宏觀改善，任何改善都將是額外的利好”。

既大且小

百勝中國后續的發展目標也很明確：聚焦主品牌，利用后端優勢，不斷在主品牌基礎上孵化新模塊，新店型。

肯德基本身已經成為了新模塊孵化的平臺。目前，依靠肯德基的門店網絡，會員系統和后廚基礎設施，越來越多的原有KFC的門店通過“肩并肩”的模式引入肯悅咖啡和KPRO，聚焦咖啡和輕食賽道。

屈翠容表示：“創新都是逼出來的”。隨著外賣比例的上新，如何提升坪效，是很多餐飲企業都面臨的問題。由此，肯德基想到了將部分面積分給肯悅咖啡的新模型：這邊是喝咖啡的顧客，那邊是吃炸雞的客群，中間再開一道門。

“后端整合為一個店經理管轄。生意多了獎金多，員工自然也開心。”

當被問及“6塊錢的咖啡怎么賺錢”時，屈翠容詳細解釋了“肩并肩”模式的設計：利用肯德基門店部分區域開設肯悅咖啡，共享店經理和部分設施，將固定成本轉化為可變成本。“如果你重新去開一家店，成本是完全不一樣的。”

此外，面積在100平米左右，投資成本僅有原先標準門店三分之一的肯德基小鎮模式，也幫助肯德基進一步滲透關鍵點位和低線市場。

此次投資者日必勝客主要推廣的三種店型。除了經典店以外，衛星店和WOW門店都是主打小店，低投資門檻。特別是WOW的模式，通過65-80萬的低成本，幫助必勝客進入了超過40個之前沒有必勝客的新城市。

“這種用更低投資往下線城市滲透的新模型，對必勝客最大的意義在于，將品牌的潛在市場規模進一步擴大了。”丁曉表示。

隨著經濟的變化，百勝中國也采用更靈活的方式降低固定的租金成本。

屈翠容在問答中透露了一個關鍵細節：“我11年前進來的時候，我們租金，是固定的。這個其實挺挑戰的。”如今，百勝中國70%的新店租約采用靈活的抽成模式，“銷售做多少，我們給業主抽成” 。

這些創新顯示出：百勝正在學習如何“既大且小”：保持大公司的資源優勢和系統能力，同時具備小公司的靈活性和適應性。

此次投資者日活動，展現了一個餐飲巨頭在變革時代的自我革新。從“竹林生態”到“AI智能體”，從“肩并肩”模式到靈活租約，百勝正在構建一個更加韌性、高效的增長模式。

但真正的考驗在于，這套模式能否在保持規模優勢的同時，避免大企業的官僚僵化。能否在追求效率的同時，不喪失創新的火花。能否在數字化浪潮中，不讓技術遮蔽人性的溫度。

當被問及AI是否會取代人類決策時，屈翠容的回答強調了人的作用：“暫時還沒看到，我們也比較開放的（open-minded），也希望見到這一天，但我們還是相信在管理層面，人是非常重要的。”