無數出海企業起得快，倒得也快，和解？

來源：海豚社會員服務

作者：海豚社

海豚社一中國企業全球化50人論壇第一期【全球化視角】，帶領大家打破認知邊界，跳出行業得到大視野，收獲流量，品牌，全球化的新打法。

本期特邀分享嘉賓：王猛 ——前千億美金快時尚品牌公司財務信息化負責人 / 前埃森哲互聯網行業解決方案總監

擁有超過23年的企業內外部管理專業經驗，曾全面負責某頭部跨境電商企業的核心財務系統規劃及建設，熟悉了解出海、互聯網、零售、物流等行業的業務運作特點。

11月29日，海豚社中國企業全球化50人論壇第一期，來自全國各地十余位品牌創始人與分享嘉賓一同揭開全球化經營中那些關于“掙錢”與“守錢”的硬核邏輯。

尋求出海發展的企業都無法回避的核心命題：在海外，掙錢沒有想象中那么難；但想把錢省下來、看住了，卻沒有想象中那么容易。

以下內容為觀點提煉，供大家參考學習。

01

國內“卷無可卷”海外市場仍有多處“跑馬圈地的蠻荒區”

王猛總分享：我們這代人持續20-30年的歷史性機遇。其根本動力源于中國“工業克蘇魯”級別的龐大產能必然外溢，其中一個很震撼的數據：中國一個月的用電量超過日本全年，水泥產量抵美國200年，連買方便面都送電煮鍋。國內市場已“卷無可卷”，任何角落都有成本更低、效率更高、底線更低的競爭者。因此，產能出海是不以任何人意志為轉移的必然趨勢。

對于個體而言，“在海外掙錢真的沒有想象那么難。”許多在國內掙不著錢的老板，甚至英文都說不利索，跑到海外后發現，拿著國內15年前的玩法去“卷”當地市場，“一卷一個準”，中國人在海外稱得上“勤勞勇敢有智慧”。

一個客戶的生動案例：該客戶在國內業務量不大，但去了巴西后，搭上東風，加上自身努力甚至一些“騷操作”，短短三四年已成為當地市場上僅次于郵政的第二大物流供應商。無不證明，海外市場在很多領域仍處于“跑馬圈地的蠻荒區”，游戲規則通用，一旦適應，機會巨大。（更多實戰案例操作分享于線下活動中）

02

掙錢沒有想象難，省錢沒有想象容易

王猛總分享：出海的核心挑戰：“掙錢沒有想象那么難，省錢沒有想象那么容易。”以下案例放在國內都是天方夜譚，極其離譜：

1、付款黑洞：給供應商手一哆嗦多打個零，1000萬美元就出去了；給比利時稅務局多交了1000萬歐元的稅款，老板氣得問“難道稅務局能給你回扣嗎？”；甚至同一筆錢付了好幾次，自己還不知道，直到供應商舉手提醒。

2、資產歸屬陷阱：在“加州玫瑰谷”，公司讓華人房東代為簽署并支付幾百萬美元的設備采購合同，結果當公司要搬遷時，房東拿出所有合同、維保記錄，主張設備是他的。公司因付款流程不合規（走報銷）、沒有資產臺賬，有口難辯，幾百萬美元的設備可能就此易主。

3、庫存與成本迷霧：在迪拜，采購的編織袋從中國運去，所有進出口記錄齊全，唯獨“領用沒記錄”，導致一年的用量三個月就見底。當地員工趁機推銷“緊急采購”（加價版），結果買回來的竟是印著自己Logo的贓物，屬于典型的“監守自盜”。

4、人力與效率困局：在巴西雇了60個“會計”手工對賬，但由于當地文化（今天結婚、明天生孩子、后天狂歡節），從未湊齊過人，工作質量和效率極低，成本卻不菲。

問題的根源在于缺乏一套尊重基本會計準則的、適應多幣種、多準則、多時區、多語言的全球化治理體系，導致老板“眼前沒數，心里沒底”，最怕“生意忽的起來了，回頭一看錢不知道哪去了”。

03

文化、管理與信任：出海一線的具體陣痛

出海企業在日常運營中遇到的具象化挑戰，核心矛盾集中在文化差異、管理顆粒度與信任體系上。具體有哪些案例，看看你有沒有中招：

1、“老鄉變對手”的信任危機：某老板帶幾位國內老鄉到海外開拓業務。十幾個月后，老鄉辭職“創業”，很快就在對面開了一家業務完全相同的公司，上下游資源全是在原公司工作時積累的。更值得玩味的是，其啟動資金的來源成謎。

2、“高科技”與“土辦法”的失效：在國內，給車輛裝一套GPS監控成本僅400元；在海外某些地區，沒有完善網絡，類似方案成本可能高達2萬美元。當管理依賴的基礎設施和成本結構完全變化時，國內的經驗可能瞬間失靈。

3、技術團隊的“野路子”與巨大風險：某公司程序員直接將未經充分測試的代碼傳到生產環境進行“測試”，導致測試數據混入真實財務報表，虛增了數十萬收入。若為上市公司，這將構成嚴重事故。另一案例中，因程序員未考慮巴西與中國的11小時時差，代碼邏輯觸發死循環，直接拖崩了整個物流發貨系統。

這些故事說明，出海不僅是戰略和財務的挑戰，更是管理精細化、文化適應性和團隊職業化的全面考驗。

04

供應鏈的深度改造：一手抓需求側，一手抓供給側

王猛總認為：我們正在見證人類歷史上從未有過的供應鏈深度變革，他稱之為“心智生產力”或“供給側改革”。以服裝行業為例，對比了傳統模式與新興模式的本質區別：

• 傳統模式：大批量、波次性、預測性、剛性供應鏈。通過雜志等媒體“洗腦”式營銷，引導一季度的潮流，風險極高，一旦壓貨，全產業鏈受損。
• 新范式：小單快返、柔性供應鏈、高周轉。通過數據快速捕捉破碎化的流行趨勢（如來自小紅書、TikTok），反向驅動供應鏈，實現“每天6000個SKU，每年18-22次存貨周轉，最短7天補貨周期”。這本質上是戴爾直銷模式在服裝業的復刻——不做預測，快速響應真實需求，并做到比別人便宜三分之一。

這種模式的真正壁壘不在前端抓需求，而在后端對供應鏈的深度改造和掌控。這形成了一種“降維打擊”，就像當年戴爾用供應鏈碾壓IBM一樣。未來這種變革正發生在多個產業鏈中，其核心是從“抓需求側”升級為“一手抓需求側，一手抓供給側”，通過控制上游關鍵資源，主動制造波動來出清競爭對手產能，從而建立難以逾越的壁壘。

05

要用新技術解決出海面臨的挑戰，怎么理解？

王猛總提出：要用新技術（AI、流程挖掘等）來解決出海面臨的“又寬又深又快”的挑戰。

• AI的辯證看待：AI邊際成本低但啟動門檻極高，單一企業缺乏足夠數據喂養，自研私有化部署往往是死路。他觀點鮮明地指出：“在AI時代，隱私這個東西你基本上就放棄了”，應放棄“種菜”思維，轉向“做菜”思維，大膽利用外部成熟的AI能力。
• 未來組織形態：他預測未來企業會像“特種部隊”，10個人類員工帶領幾百個AI智能體（Agent）工作。這對管理者提出極高要求，必須能清晰地向AI描述業務邏輯和目標。未來的CTO/CIO角色可能會演變為CCO（首席協調官），負責駕馭和訓練這些AI智能體。

總結

出海不是簡單的業務平移，而是一次全面的能力升級。

機遇是：在于抓住產能溢出的時代浪潮，用中國成熟的商業經驗在尚屬藍海的市場建立優勢。

挑戰有：藏在多幣種記賬的細節里，藏在文化差異導致的效率損耗中，藏在供應鏈動態重組的復雜博弈內，更藏在那句核心的警示中——“掙錢不易，守財更難”。