圖書(shū)亂價(jià)有解了！這家社自主分銷不到1年銷售額超5000萬(wàn)

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商務(wù)君按：亂價(jià)、賬期冗長(zhǎng)、庫(kù)存積壓……如何解決傳統(tǒng)分銷模式的這些痛點(diǎn)？浙江少年兒童出版社（簡(jiǎn)稱“浙少社”）的自主分銷體系建設(shè)為出版業(yè)提供了可復(fù)制的樣本。該社自今年2月上線聚水潭系統(tǒng)以來(lái)，半年商家突破550個(gè)，銷售額突破3000萬(wàn)元。預(yù)計(jì)到今年年底，浙少社通過(guò)聚水潭系統(tǒng)拓展的分銷客戶將超700家，自營(yíng)業(yè)務(wù)銷售將超5000萬(wàn)元。在自營(yíng)渠道建設(shè)方面，浙少社是如何操作的？他們的自營(yíng)業(yè)務(wù)為何能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)？

上線6個(gè)月，商家突破550個(gè)，銷售額突破3000萬(wàn)元；

僅9月當(dāng)月，銷售額實(shí)現(xiàn)788萬(wàn)元，訂單量達(dá)15萬(wàn)；

預(yù)計(jì)到2025年年底，自營(yíng)業(yè)務(wù)銷售超過(guò)5000萬(wàn)元。

今年，書(shū)業(yè)同行總能在朋友圈看到這樣的戰(zhàn)報(bào)。這是浙少社今年2月上線聚水潭系統(tǒng)后營(yíng)銷中心的成績(jī)單。

浙少社聚水潭分銷戰(zhàn)報(bào)（浙少社供圖 ）

2025年，出版業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)和壓力，這早已是出版圈內(nèi)的共識(shí)，特別是各出版單位營(yíng)銷發(fā)行從業(yè)者的體感更加明顯。線上渠道競(jìng)爭(zhēng)加劇，圖書(shū)不斷破價(jià)，利潤(rùn)越來(lái)越薄，成為壓垮出版業(yè)的最后一根稻草。

面對(duì)艱難的市場(chǎng)環(huán)境，浙少社這家依靠市場(chǎng)圖書(shū)占據(jù)童書(shū)市場(chǎng)重要位置的出版社，再次憑借敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)與持續(xù)的營(yíng)銷創(chuàng)新，走出了一條“內(nèi)容+渠道”的共贏之路。

渠道迭代之路：被動(dòng)中的主動(dòng)突圍

浙少社的營(yíng)銷變革，始于一場(chǎng)被動(dòng)中的主動(dòng)突圍。

從最初實(shí)體渠道的深耕者到如今線上生態(tài)的領(lǐng)航者，浙少社的營(yíng)銷創(chuàng)新，并非一蹴而就的偶然，而是源于其深耕行業(yè)多年的積淀與堅(jiān)守。

眾所周知，浙少社實(shí)體渠道的優(yōu)勢(shì)——圖書(shū)能下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)門店，全國(guó)兩三千個(gè)門店的深度覆蓋成為核心競(jìng)爭(zhēng)力——使其穩(wěn)居少兒圖書(shū)市場(chǎng)第一的位置十多年之久。

電商平臺(tái)的崛起逐漸改變了圖書(shū)行業(yè)的銷售格局。

2008年，浙少社入駐淘寶開(kāi)設(shè)旗艦店，成為業(yè)內(nèi)較早布局線上渠道的出版社之一。“雖然不知道未來(lái)會(huì)發(fā)展成什么樣，但覺(jué)得這是一個(gè)值得嘗試的機(jī)會(huì)。”浙少社副社長(zhǎng)沈偉忠回憶道。彼時(shí)，浙少社的線上業(yè)務(wù)人力配置極其緊張，第一任天貓旗艦店“掌柜”徐放身兼店長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)、打包、物流等多個(gè)崗位，開(kāi)展線上業(yè)務(wù)，其余時(shí)間還要兼顧實(shí)體渠道的工作。

首屆“雙十一”的爆發(fā)，讓浙少社真切感受到了線上渠道的爆發(fā)力，當(dāng)天的訂單金額達(dá)到了30萬(wàn)元。由于當(dāng)時(shí)條件所限，所有訂單都需要自己處理，整個(gè)營(yíng)銷中心的員工一起參與揀貨、包裝、發(fā)運(yùn)，辦公室和走廊里堆滿了待發(fā)貨的圖書(shū)。這次經(jīng)歷也成為浙少社線上轉(zhuǎn)型的“啟蒙課”，讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)渠道的巨大潛力。

面對(duì)新事物，浙少社并不是盲目跟風(fēng)，而是謹(jǐn)慎觀察，持續(xù)發(fā)力。此后，浙少社開(kāi)始逐步加大線上渠道的投入，從2010年線上銷售額占比僅20%，到2020年逆轉(zhuǎn)為80%，浙少社用10年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了渠道結(jié)構(gòu)的根本性逆轉(zhuǎn)，完成了從“實(shí)體為主”到“線上為王”的渠道轉(zhuǎn)型，在這場(chǎng)變革中，既有被動(dòng)適應(yīng)的陣痛，更有主動(dòng)突圍的堅(jiān)定。

2020年9月28日，孔子誕辰日這一天，成為浙少社新媒體營(yíng)銷的重要里程碑。一位短視頻博主帶貨浙少社《蔡志忠給孩子的國(guó)學(xué)漫畫(huà)·論語(yǔ)》，短短幾天銷量遠(yuǎn)超萬(wàn)套，GMV達(dá)300萬(wàn)元，讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)徹底見(jiàn)識(shí)到了新媒體的流量紅利。“從那以后，我們將更多的營(yíng)銷資源向抖音等平臺(tái)傾斜，全力布局直播和短視頻營(yíng)銷。” 如今，以抖音為代表的新媒體平臺(tái)成為浙少社重要的增長(zhǎng)引擎。

《蔡志忠給孩子的國(guó)學(xué)漫畫(huà)·論語(yǔ)》（圖片來(lái)源/當(dāng)當(dāng)網(wǎng)）

從天貓、京東等傳統(tǒng)平臺(tái)電商，到抖音、小紅書(shū)、微信視頻號(hào)等新興內(nèi)容電商，浙少社在線上渠道形成了全平臺(tái)布局。如今，浙少社的新媒體團(tuán)隊(duì)已具備獨(dú)立的短視頻策劃、拍攝、投流能力，能夠自主完成從內(nèi)容創(chuàng)作到產(chǎn)品銷售的全鏈路運(yùn)營(yíng)。2024年，浙少社通過(guò)抖音短視頻投流與直播聯(lián)動(dòng)，成功將《國(guó)之脊梁——中國(guó)院士的科學(xué)人生百年》一書(shū)打造成現(xiàn)象級(jí)爆款（）。

特別是浙少社開(kāi)創(chuàng)的兒童文學(xué)作家To簽直播模式，成為行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新標(biāo)桿——將圖書(shū)銷售與情感連接深度綁定。這種模式讓相關(guān)圖書(shū)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了銷量的爆發(fā)式增長(zhǎng)。截至2025年9月，該直播間累計(jì)GMV超2722萬(wàn)元，其中，單場(chǎng)GMV最高達(dá)180萬(wàn)元。

作家沈石溪To簽直播（浙少社供圖）

自主分銷體系構(gòu)建：“從0到1”開(kāi)單、“從1到100”放量

在渠道迭代的過(guò)程中，傳統(tǒng)分銷模式的諸多痛點(diǎn)：終端銷售價(jià)格缺乏有效管控，導(dǎo)致圖書(shū)生命周期大幅縮短；賬期冗長(zhǎng)，庫(kù)存積壓，加劇了出版社的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

目前，浙少社的渠道布局分為傳統(tǒng)（代理）分銷和自營(yíng)（自主）分銷兩大類。傳統(tǒng)分銷即原來(lái)的入倉(cāng)發(fā)貨模式，占比約80%左右，是分銷業(yè)務(wù)的“壓艙石”；自營(yíng)分銷實(shí)現(xiàn)的控貨代發(fā)模式，目前占比約20%，且處于快速增長(zhǎng)階段。“我們不能完全脫離傳統(tǒng)分銷，傳統(tǒng)分銷商在渠道覆蓋和推廣能力上仍有優(yōu)勢(shì)，但自主分銷可以讓我們掌握更多主動(dòng)權(quán)，控制風(fēng)險(xiǎn)、提升效率。”沈偉忠說(shuō)。

時(shí)間回到2020年，浙少社與頭部圖書(shū)達(dá)人王芳合作，對(duì)方提出需要某第三方ERP系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接代發(fā)，浙少社由此開(kāi)始接觸ERP分銷管理系統(tǒng)。但當(dāng)時(shí)，管理系統(tǒng)僅被用于訂單轉(zhuǎn)接，其管理功能并未得到充分發(fā)揮，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集和分析也很困難。為破解這些難題，浙少社開(kāi)始尋求一套能夠?qū)崿F(xiàn)全流程精細(xì)化管控的分銷管理系統(tǒng)。一直到2023年年末，了解到聚水潭ERP電商管理系統(tǒng)的高市占率，其控價(jià)功能模塊具有一定的實(shí)用價(jià)值，能夠解決一部分渠道亂價(jià)問(wèn)題，浙少社于是將其作為分銷體系建設(shè)的關(guān)鍵抓手。

經(jīng)過(guò)充分調(diào)研和準(zhǔn)備，2025年2月12日，浙少社正式上線聚水潭ERP電商分銷管理系統(tǒng)，開(kāi)啟了自主可控分銷體系的構(gòu)建之路。

據(jù)了解，浙少社營(yíng)銷中心全體員工開(kāi)通聚水潭分銷賬號(hào)權(quán)限，實(shí)行全員參與分銷業(yè)務(wù)，形成業(yè)務(wù)合力。這次上線分銷業(yè)務(wù)，浙少社并沒(méi)有新增一名員工，而是在市場(chǎng)營(yíng)銷中心現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，充分挖掘團(tuán)隊(duì)潛力，通過(guò)“一位分銷主理人+售后保障團(tuán)隊(duì)（與整體業(yè)務(wù)合用）+一位控價(jià)專員+全體業(yè)務(wù)員”的架構(gòu)，保證分銷業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。浙少社推行“全員招商”模式，每個(gè)業(yè)務(wù)員都可以通過(guò)聚水潭系統(tǒng)引進(jìn)新客戶，誰(shuí)引進(jìn)的客戶就歸誰(shuí)維護(hù)，這一機(jī)制極大地調(diào)動(dòng)了業(yè)務(wù)員的積極性，自主分銷網(wǎng)絡(luò)快速鋪開(kāi)。

浙少社發(fā)行團(tuán)隊(duì)（浙少社供圖）

上線不到5個(gè)月，浙少社通過(guò)聚水潭系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)銷售2000萬(wàn)元，分銷商家數(shù)量從最初平移來(lái)的20家增至600多家。預(yù)計(jì)到2025年年底，自營(yíng)業(yè)務(wù)銷售將超過(guò)5000萬(wàn)元，拓展分銷客戶將超700家，日均訂單量穩(wěn)定在3000~5000單。“聚水潭系統(tǒng)讓我們實(shí)現(xiàn)了‘跑馬圈地’的目標(biāo)，原來(lái)我們的業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)新客戶需要跑線下、靠介紹，效率很低，現(xiàn)在通過(guò)該系統(tǒng)，大量潛在客戶觸手可及。”沈偉忠表示。

為了讓分銷商從“圈進(jìn)來(lái)”到“能開(kāi)單”，浙少社采取了一系列舉措。在全國(guó)各地書(shū)展書(shū)會(huì)舉辦“招募會(huì)”，每周舉辦線上過(guò)品會(huì)，通過(guò)短視頻、書(shū)單圖文等形式，向分銷商展示爆款產(chǎn)品、預(yù)告重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，促進(jìn)未開(kāi)單的分銷商盡快實(shí)現(xiàn)“從0到1”的突破；對(duì)于已開(kāi)單的分銷商，通過(guò)定制專屬產(chǎn)品、提供階梯定價(jià)和充值激勵(lì)機(jī)制等方式，激勵(lì)其實(shí)現(xiàn)“從1到100”的放量增長(zhǎng)。

將來(lái)合適的時(shí)候，浙少社還將推行“賽馬機(jī)制”，核心目標(biāo)是充分激活現(xiàn)有分銷商與業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)潛力。針對(duì)已合作的客戶資源，重點(diǎn)解決“資源壟斷但運(yùn)維低效”的問(wèn)題：若業(yè)務(wù)員持有的客戶未能實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展，而該客戶在同類產(chǎn)品的其他合作渠道中表現(xiàn)優(yōu)異，則說(shuō)明當(dāng)前運(yùn)維能力存在不足，需將該客戶資源移交至公共資源池，由其他更具運(yùn)維實(shí)力的業(yè)務(wù)人員接手運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化。

可持續(xù)的渠道生態(tài)：控價(jià)、平衡與共生

隨著分銷規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如何平衡自營(yíng)與分銷、分銷商與分銷商之間的關(guān)系，構(gòu)建健康可持續(xù)的渠道生態(tài)，成為浙少社面臨的重要課題。

對(duì)于分銷商，浙少社將其定位為合作伙伴，而非單純的下游經(jīng)銷商。“我們與分銷商是利益共同體，只有讓分銷商有錢賺，渠道才能穩(wěn)定。”

此外，浙少社通過(guò)精準(zhǔn)的產(chǎn)品策略、嚴(yán)格的控價(jià)機(jī)制和靈活的渠道布局，實(shí)現(xiàn)了各渠道的協(xié)同發(fā)展、互利共贏。針對(duì)不同渠道定制專供版圖書(shū)，如為自營(yíng)直播間定制沈石溪作品限量To簽版，為頭部達(dá)人定制專屬套裝，既避免了渠道沖突，又深挖了細(xì)分市場(chǎng)。

當(dāng)下，圖書(shū)亂價(jià)是新媒體電商體系下出版業(yè)的一大痛點(diǎn)，已成為制約行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。浙少社社長(zhǎng)鄭重也曾表示：傳統(tǒng)以“貨盤”為核心的分銷體系轉(zhuǎn)型為以“流量”為核心的分銷體系之后，加重了渠道亂價(jià)。出版業(yè)到底該如何破局？他認(rèn)為，作為出版社，要自救，短期的核心任務(wù)就是“死磕”亂價(jià)（）。

所以，控價(jià)是渠道生態(tài)穩(wěn)定的核心。

但控價(jià)的源頭是控貨。一方面，在入倉(cāng)發(fā)貨模式下，同樣的產(chǎn)品發(fā)到不同中盤的倉(cāng)庫(kù)，很容易出現(xiàn)亂價(jià)。另一方面，短視頻投流對(duì)成本有巨大的要求，如果控價(jià)做不好，投流也實(shí)現(xiàn)不了。聚水潭系統(tǒng)的控價(jià)模塊能夠有效解決渠道亂價(jià)問(wèn)題，這正是浙少社迫切需要的。通過(guò)系統(tǒng)的全渠道價(jià)格實(shí)時(shí)監(jiān)控功能，快速預(yù)警低價(jià)、亂價(jià)行為，并聯(lián)動(dòng)分銷商精準(zhǔn)調(diào)整，守住定價(jià)體系。

“我們會(huì)對(duì)控價(jià)產(chǎn)品設(shè)定統(tǒng)一的最低價(jià)格和可銷售渠道，也可以針對(duì)某個(gè)分銷商單獨(dú)設(shè)定售價(jià)和結(jié)算價(jià)。”浙少社還設(shè)立了專職控價(jià)專員崗位，并聘請(qǐng)第三方控價(jià)公司和打假公司，形成控價(jià)合力。對(duì)于破價(jià)訂單，浙少社一般采取不發(fā)貨的處理方式，從源頭遏制惡性競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)未來(lái)的發(fā)展，浙少社有著清晰的規(guī)劃。在渠道建設(shè)方面，目標(biāo)是在“十五五”期間將自營(yíng)分銷占比提升至40%~45%，形成“傳統(tǒng)分銷+自營(yíng)分銷”兩條腿走路的格局。既保證了業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，又為未來(lái)的發(fā)展預(yù)留了空間。

在產(chǎn)品方面，浙少社突破傳統(tǒng)圖書(shū)邊界，試水文創(chuàng)產(chǎn)品賽道。據(jù)了解，依托聚水潭分銷體系推出的首款文創(chuàng)產(chǎn)品“云南非遺·甲馬日歷”，上線不到20天銷量突破800套，遠(yuǎn)超預(yù)期。未來(lái)，浙少社計(jì)劃圍繞作家IP開(kāi)發(fā)更多文創(chuàng)產(chǎn)品，在全國(guó)書(shū)展中打造專屬文創(chuàng)展區(qū)，實(shí)現(xiàn)從“紙質(zhì)書(shū)出版商”到“內(nèi)容服務(wù)商”的轉(zhuǎn)型。持續(xù)推進(jìn)文創(chuàng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，圍繞作家IP打造更多衍生品，豐富產(chǎn)品矩陣。

云南非遺·甲馬日歷（視頻由浙少社提供）

出版業(yè)從不是困于傳統(tǒng)的“夕陽(yáng)賽道”，而是能持續(xù)煥發(fā)新生的“價(jià)值沃土”。浙少社的探索，早已超越單純的渠道變革與機(jī)制創(chuàng)新，本質(zhì)上是一場(chǎng)以“內(nèi)容為核、渠道為翼、共生為魂”的行業(yè)突圍——用自主分銷體系破解效率難題，用“賽馬機(jī)制”激活內(nèi)生動(dòng)力，用嚴(yán)格控價(jià)守護(hù)行業(yè)生態(tài)。出版業(yè)的未來(lái)，藏在“堅(jiān)守內(nèi)容初心”與“擁抱創(chuàng)新變革”的平衡之道中。浙少社構(gòu)建自主分銷體系不僅為自身發(fā)展開(kāi)辟更廣闊的天地，更將為出版行業(yè)提供可復(fù)制、可借鑒的實(shí)踐樣本。

《出版商務(wù)周報(bào)》

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