從造車到育人，為什么上汽大眾的“繁星計劃”公益越做越投入？

近幾年，盡管市場競爭白熱化、車企營收承壓，然而，車企的公益投入不僅沒有縮水，反而有逆勢增長的趨勢，頭部集團和企業依舊保持穩定持續投入的同時，新勢力品牌也紛紛加入公益大軍。從相關數據統計來看，目前車企公益投入已經形成“教育為主、多元協同”的格局。其中，教育公益更是以近1/4的占比成為車企公益的核心。

通過公益投入構建情感共鳴，讓消費者在產品之外形成價值認同，這種信任溢價是短期營銷難以企及的。但是，中國汽車行業的公益實踐也處于“規模擴容與質量分化”的分水嶺：超六成項目持續周期不足3年，“響應式捐贈”“短期曝光式投入”仍占主流，真正通過體系化投入傳遞長期發展信號，并賦予企業穿越周期的能力，實現“長期聚焦+深度賦能+體系化運營”的典型案例并不多。

戰略定力：十年深耕見真章

2015年，上汽大眾聯合中國青少年發展基金會發起“繁星計劃”，為鄉村學校改善教學樓建設與教學環境，提供教學設備與教學資源，并在之后的十年時間里走出了一條“精準聚焦、持續迭代、生態共建”的公益新路，重新定義了車企教育公益的深度與廣度。

十年深耕，始于對行業痛點的精準破局。上汽大眾從一開始就鎖定鄉村基礎教育“硬件有改善、軟件仍薄弱”的核心矛盾。十年間，上汽大眾累計捐贈超2100萬元，以長期主義的戰略定力為行為準則，拒絕短期曝光誘惑，在7省援建11所希望學校，每所學校配套圖書室、計算機房等硬件設施，解決“有學上”的基礎問題；更關鍵的是，2023年“繁星計劃2.0”的戰略升級，投入800萬元聚焦STEM教育，通過“3期線下+2期線上”培訓，惠及8所希望小學的400余名教師，從“捐物資”到“教方法”，實現從“輸血”到“造血”的質變。

這種“十年磨一劍”的專注，既區別于有些車企的短期規?；?，如物資捐贈、文化互動等單一形式投入，也超越了部分車企的多元分散布局，導致教育幫扶缺乏持續深耕，形成“單點突破、深度賦能”的核心優勢。

深耕教育公益的同時，上汽大眾更著手構建行業稀缺的“公益生態閉環”。上汽大眾深知，公益不是企業的“獨角戲”，而是需要社會力量共同參與的“交響樂”。從2024年20名員工志愿者在湖南湘西探訪中化身“科學老師”授課，到車主志愿者跨越5000公里送支教老師返鄉；從“圖書圓夢（參數丨圖片） 愛在心動”計劃籌集近千本愛心書籍，到經銷商、媒體共同參與的“一路童行”探訪行動——員工、車主、公益組織、媒體形成合力，讓“繁星計劃”從企業行為變成社會行動。

截至2025年，項目總受益人數超2萬人，每一所希望學校都有持續的資源輸入、定期的回訪跟進，真正實現“建一所、活一所、優一所”。

戰略同源：堅守的底層邏輯

公益領域的長期主義，與上汽大眾在市場競爭中的戰略定力一脈相承。近年來，智能電動化浪潮席卷行業，不乏車企采取“all in新能源”的激進策略，部分企業甚至放棄燃油車市場的技術升級，導致產品斷層、用戶流失；也有的車企品牌在轉型中搖擺不定，難以平衡燃油車與新能源汽車的資源分配。

而上汽大眾始終立足中國市場的實際需求，堅持“油電同智 油電同進”的戰略，既不割裂燃油車這一“基本盤”，也在新能源汽車的“新賽道”勇于進取，通過“燃油+新能源”的雙輪驅動，滿足從家庭用戶到年輕群體的多元需求。這種“以用戶為中心”的長期思維，共同構成了企業發展的底層密碼。很顯然，這種定力與“繁星計劃”的公益邏輯高度同源。

這份定力，更源于對中國市場的深刻洞察與長期承諾。上汽大眾深知，中國燃油車保有量超3億輛，2024年新車銷量中，燃油車占比仍超50%，短期內，“燃油+新能源”雙線并存是市場常態。因此，其并未放棄燃油車市場，而是通過“智能化升級”賦予燃油車新生命力：旗下大眾品牌Pro家族車型搭載IQ.Pilot增強駕駛輔助系統，5000元即可選裝端到端高快NOA功能，讓燃油車也能擁有輔助駕駛體驗。這種“科技普惠”的思路，與“繁星計劃”中“將企業技術優勢轉化為教育資源”的邏輯異曲同工。

與此同時，新能源汽車賽道的布局同樣堅定：大眾品牌計劃于2026年推出6款全新新能源車型，覆蓋純電動車與插混車市場，2030年前累計布局20余款新能源汽車產品，形成“燃油智能化、新能源多元化”的產品矩陣。這種不冒進、不盲從的戰略堅守，將轉化為扎根中國市場的扎實成果。正如“繁星計劃”的星星之火，上汽大眾也在用長期主義的實踐，點亮中國汽車行業可持續發展的未來。

2025年，上汽大眾終端銷量持續穩健：前三季度累計銷量達78.7萬輛，10月終端銷量達9.25萬輛。成績的背后，既有“不盲從熱點、專注用戶需求”的戰略定力，與“繁星計劃”中“不追求短期曝光、專注長期教育價值”的公益邏輯高度契合；更有企業不斷夯實穿越周期核心競爭力，實現可持續發展的洞見和執行力。