沉默交棒！宗馥莉卸任娃哈哈三職，退場未退局，454天改革夢碎？

2025年11月27日，杭州娃哈哈集團有限公司的工商注冊信息發生變更。

沒有盛大的發布會，沒有煽情的告別信，甚至沒有一句來自當事人的公開說明，宗馥莉的名字悄然從法定代表人、董事長、總經理三個核心職位上消失，接替她的是此前并不為外界廣泛熟知的90后管理者許思敏。

一同變更的，還有財務負責人和監事人選，一個更顯“職業化”的班子浮出水面。

這次靜默的交接，距離2024年8月29日宗馥莉正式接過父親宗慶后留下的重擔，執掌娃哈哈集團，僅僅過去了454天。

彼時，她是萬眾矚目的“企二代”接班人，承載著外界對這家老牌飲料巨頭革新的巨大期待。

如今，這場被寄予厚望的“宗馥莉時代”以一種近乎無聲的方式畫上了句號。

這是真的平靜，還是在表面的平靜之下，醞釀著更大的風暴？

（一）454天改革困局

宗馥莉并非沒有努力，也并非沒有準備。

自2004年進入娃哈哈，從基層質檢員做起，到獨立運營宏勝集團，她已經在飲料行業摸爬滾打了二十年。

然而，當她真正坐上集團掌門人的位置，試圖推動一場深刻的變革時，才發現自己仿佛戴著沉重的鐐銬在跳舞。

最根本的枷鎖在于娃哈哈復雜的股權結構。代表杭州上城區國資的杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持股46%，宗馥莉個人持股29.4%，而代表員工的杭州娃哈哈集團有限公司職工持股會持股24.6%，這種“三足鼎立”的格局意味著，宗馥莉雖然是大股東之一，卻遠未達到絕對控股。

任何重大決策，尤其是觸及根本利益的改革，都需要獲得其他股東，特別是持股近半的國資方的首肯。

“娃哈哈”的商標歸屬是第一個關鍵的沖突點。

作為飲料企業的核心資產，“娃哈哈”商標的價值不言而喻。

宗馥莉曾主導推動將娃哈哈集團名下的387件“娃哈哈”系列商標，轉移至其個人全資控股的另一家公司——杭州娃哈哈食品有限公司。

這一舉措被部分解讀為試圖加強對核心品牌的控制力，為更靈活的運營和可能的資本運作鋪路。

然而，這一重大資產轉移方案，最終因未能獲得持股46%的國資股東方面的同意而擱淺。這一否決，無疑給了宗馥莉的改革雄心當頭一棒。

家族內部的不和諧音也為她的掌舵增添了阻力。宗馥莉的叔叔宗澤后，在宗慶后去世后，推出了名為“娃小智”的飲品品牌，產品與娃哈哈傳統優勢領域存在一定重合。

盡管未明確指向直接競爭，但家族成員另立門戶的做法，無疑分散了市場注意力，也暗示了家族內部在企業發展路徑上可能存在的分歧。

同時，圍繞宗慶后遺產的復雜性，或多或少牽扯了管理層的精力，構成了某種隱性的“內耗”。

在市場前線，宗馥莉試圖推動的渠道改革也遭遇了強力反彈。

娃哈哈賴以成功的根基之一是其深入毛細血管的龐大經銷商網絡，但這也形成了強大的慣性甚至包袱。

宗馥莉希望引入更市場化的機制，例如通過競標等方式優化經銷商隊伍，提升效率。

然而，這種觸及部分經銷商，尤其是合作多年的中小代理商利益的改革，引發了強烈抵觸。

由于引發的強烈抵制，宗馥莉一度又回到娃哈哈上班。

有媒體報道稱，一些被調整或感覺利益受損的經銷商開始轉投競爭對手懷抱，比如農夫山泉等品牌，這直接沖擊了娃哈哈的市場根基。

一位曾與娃哈哈合作多年的華中地區飲料經銷商在接受采訪時坦言：“（改革）步子邁得太大，下面跟不上，也怕傷筋動骨啊。”

這種來自銷售終端的壓力，是任何改革者都無法忽視的現實阻力。

股權掣肘、家族事務分心、渠道根基動搖——這三重壓力如同沉重的鐵幕，讓宗馥莉在娃哈哈集團內部的改革步履維艱。

（二）“退場未退局”：“娃小宗”的隱秘棋局

然而，卸下娃哈哈集團的所有職務，絕不意味著宗馥莉離開了戰場，更不意味著她放棄了事業。

相反，種種跡象表明，這是一場精心籌劃的“戰略轉移”，她的主戰場正在悄然轉換。

她的核心籌碼，是她全資掌控的宏勝飲料集團有限公司。

宏勝并非新公司，它由宗馥莉一手創立并發展多年，早已是娃哈哈生態中至關重要的一環。

宏勝不僅擁有獨立的生產基地，更在供應鏈管理、創新研發等方面積累了深厚能力。

更重要的是，宏勝是宗馥莉可以完全按照自己意志行事的平臺，沒有復雜的股權羈絆和元老阻力。

在卸任娃哈哈集團職務的前后，宏勝的動作明顯加速，核心圍繞著一個新品牌——“娃小宗”。

從2025年初開始，宏勝集團密集提交了多件“娃小宗”商標的注冊申請，覆蓋范圍極其廣泛，不僅包括核心的飲料食品類別（32類、30類等），甚至延伸至服裝、教育娛樂、廣告銷售等多個領域（45個類別均有涉及）。

這種“全品類注冊”的策略，顯示出打造一個全新品牌矩陣的宏大野心，而非單一產品線。

2025年中，以宏勝為主體推出的首款“娃小宗”品牌產品——無糖茶飲料“凝香烏龍”在部分區域市場低調上市。

這被視為新品牌落地的關鍵一步，試探市場反應，積累運營經驗。

之后，宏勝集團在西安等地有大型飲料生產基地的投資建設計劃，為未來可能的規模化生產奠定基礎。

人員和組織架構層面，部分原娃哈哈集團在地方的下屬子公司或關聯公司，其名稱開始出現變更，去掉了“娃哈哈”字樣，加入了與“宏勝”相關聯的新名稱元素。

同時，有消息稱部分原娃哈哈體系的員工勞動關系開始向宏勝體系轉移。

這種“去娃哈哈化”和“宏勝化”的進程，是宗馥莉構建獨立王國最堅實的步驟。

宗馥莉很清楚，在娃哈哈集團內部，短期內無法突破體制的束縛。把資源和精力投入到自己完全掌控的宏勝和‘娃小宗’上，是更務實、也更可控的選擇。這就像在舊城堡旁邊，另起一座新城。

她的“退場”，實質是為自己開辟一個能自由施展的新戰場，“娃小宗”就是她面向未來的旗幟。

（三）許思敏：臨危受命與未卜的前路

宗馥莉轉身離開，留下的娃哈哈集團帥印，交到了許思敏手中。

這位年輕的繼任者是誰？

公開資料顯示，許思敏，1994年生人，擁有浙江大學法學背景。

他并非空降兵，其職業軌跡與宗馥莉及宏勝集團緊密相連。

早期在宏勝集團法務部門任職，曾參與處理過與達能等相關的法律事務，展現出專業能力，并逐漸獲得宗馥莉的信任，在宏勝體系內擔任過重要職務。

可以說，他是宗馥莉在推動改革過程中培養和信賴的“自己人”。

然而，他能上位，并不僅僅因為是宗馥莉的“舊部”。

分析人士指出，許思敏的法務背景讓他更注重規則和風險控制，其相對年輕且非“宗氏家族核心圈”的身份，反而讓他成為當下各方——國資股東、職工持股會、乃至部分對激進改革持保留態度的管理層——都能接受的一個“最大公約數”和“平衡者”。

他的上位，本身就是娃哈哈復雜利益格局下妥協的產物。

許思敏面臨的挑戰，絲毫不比宗馥莉輕松，甚至更為棘手：

對內，他必須立刻穩住娃哈哈的基本盤。

這包括安撫對改革心有余悸的龐大經銷商網絡，確保年銷售額數百億的業務不出現大的滑坡；需要處理好與持股會的關系，解決可能存在的內部治理問題；還要凝聚管理層和員工的士氣。

對外，他必須直面日益激烈的市場競爭。

飲料行業巨頭林立（農夫山泉、康師傅、統一等），新銳品牌層出不窮，娃哈哈的主力產品面臨老化壓力，亟需真正的創新突破來吸引年輕消費者。

更為微妙的是，他還需要應對來自“自己人”的潛在競爭——宗馥莉全力打造的“娃小宗”。

雖然目前“娃小宗”尚在起步階段，但它與娃哈哈共享相似的供應鏈基礎，甚至可能爭奪同一批經銷商資源和消費者心智。“左右互搏”的風險隱約可見。

許思敏在近期一次面向經銷商的內部溝通中，強調了“穩健經營”和“維護經銷商伙伴關系”的重要性，基調明顯偏向守成。

然而，在一個快變的市場中，單純的“守”能否守住？他能否在“守”與“變”之間找到娃哈哈真正的出路？這一切都是巨大的問號。

歷史有時相似，正如格力電器的董明珠也曾長期在國資大股東與市場化改革之間尋求平衡，其間的艱辛與博弈眾所周知。

許思敏的道路，注定不會平坦。

（四）沉默的句點，亦是新篇的冒號

宗馥莉在娃哈哈集團的454天，是一場充滿理想主義色彩卻最終受困于現實的改革嘗試。

她的“退場”，深刻揭示了中國許多傳統大型企業，尤其是帶有深厚創始人烙印和復雜所有制結構的企業，在時代轉型和代際更替中所面臨的結構性困境：所有權（股權分散與國資角色）、控制權（創始人影響力消退后的權力真空與爭奪）、創新權（舊體系的慣性對新思維的排斥）如何達成新的、有效的平衡？

這不是娃哈哈一家的問題，而是一個時代的課題。

她的轉身離場，為所有面臨傳承與轉型焦慮的中國企業和企業家，提供了一個極具現實意義的觀察樣本。

這場始于沉默交棒的變局，其深遠影響，才剛剛開始書寫新的篇章。