黃仁勛：優秀的管理者，都會主動認錯

內容來源：2025年11月4日，黃仁勛在劍橋大學接受2025年斯蒂芬·霍金獎時訪談分享。

分享嘉賓：黃仁勛，英偉達創始人兼CEO。

高級筆記達人天朗明月

責編 |柒排版| 沐言

第 9302篇深度好文：5653字 | 17 分鐘閱讀

思維方式

筆記君說：

有些真相，晚醒悟十年，就要多付出十年代價。

而智商，從來不在關鍵答案里。

2025年11月4日，英偉達創始人黃仁勛在劍橋大學接過“斯蒂芬·霍金榮譽獎”，成為繼比爾·蓋茨、OpenAI團隊后又一獲此殊榮的科技領袖。

33年前，他和兩朋友在小鎮屋里創業時，絕不會想到今天能引領一場AI工業革命。

從GPU到CUDA計算，他用六次技術變革證明了：真正的成功不在于智商或技術，而在于關鍵時刻的“想明白”。

他在劍橋的演講中說：“我是世界上任職時間最長的科技CEO。實現這一點的方法是：不要感到無聊，也不要被解雇。”

這句看似玩笑話的背后，埋藏的是他對苦難、品格與犧牲精神的深刻理解。

本文根據演講全文整理，內容有所刪減，希望能給到你啟發。

一、創業真相：

苦難是品格的試金石

1.創業初心：從3人團隊到萬億帝國的起點

回顧我在公司做過的所有事，我之前從未當過CEO，這是我第一次擔任這個職位，希望有一天能做到完美。

創業初期，我從沒籌集過資金，從沒寫過商業計劃書，現在也沒寫過，甚至連管理者都沒當過。

我做任何事都會先想“能有多難”，再把問題拆解到最基本的原理，然后邊學邊做。

就像我之前說的， 只要你能在這個領域堅持足夠久，慢慢摸清門道，堅持本身就是成功的關鍵。

事實上，英偉達的故事始于幾乎不可能的起點。

1993年，我和兩位朋友在一棟聯排別墅里創業，立志發明一種新的計算方式，解決普通計算機無法應對的問題。

一路走來，我們創造了新的產品品類——GPU，發明了CUDA加速計算這種新的計算形式，并將這項技術和架構推廣到全球。

我們為科學家、藝術家、設計師和夢想家打造了工具，更重要的是，我們點燃了一場新的工業革命——人工智能工業革命。

三十三年來，我們取得了長足進步，我們的發現催生了這個時代乃至人類歷史上最具影響力的技術——制造智能的能力。

過去十年，這項技術飛速發展，正在改變每一個應用、每一個科學領域、每一個行業。每個人都會受到影響，每家公司都會使用它，每個國家都會發展它。

它將成為基礎設施的一部分，即智能基礎設施。就像能源和互聯網一樣，全球都在構建人工智能基礎設施，這一認知成就了今天的英偉達，一家助力各行各業、各個國家將人工智能融入社會肌理的公司。

所以，33年后的今天，我是世界上任職時間最長的科技公司首席執行官。順便說一句，實現這一目標的方法是不要感到無聊，也不要被解雇。

在很多方面，我覺得英偉達和我已經重生。公司煥然一新，整個科技產業正在被徹底改造。

人類最重要的工具，計算機的每一層，從芯片到系統，軟件、算法，以及潛在的影響，都在被改造。這在歷史上從未有過，至少過去一百年沒有。

現在整個技術棧都在被改造，整個科技產業都在被改造。事實上，我們確實感到煥然一新，所以在很多方面，我正像你一樣重新開始。

我們所有人都是新手，我們都展望著一個未來充滿機遇和同等程度的擔憂：任何具有這種能力的技術，都不能在沒有深思熟慮、沒有關懷、沒有審視的情況下得到發展。

然而，未來的機遇是令人難以置信的。所以33年后的今天，我覺得自己又像回到了創業公司，英偉達也成了全球最大的初創公司。

2.直面艱難：承認“若知艱難，可能不會開始”

當你重塑某樣東西時——比如手機。iPhone剛出現時本質上還是一部手機，初期功能甚至不如傳統手機多，只有瀏覽器、地圖、音樂播放等功能，價格卻貴了五倍。

新的產品品類在誕生之初，技術成本往往遠高于它能提供的價值，GPU也是如此。我們發明GPU，是因為我們希望計算機圖形能成為一種可通過軟件表達的媒介。

在我們之前，圖形加速器都是固定功能的，渲染效果是固定的。而我們認為，計算機圖形應該是一種藝術敘事媒介，應該能通過可編程著色器進行軟件編程。

于是我們發明了實時可編程著色器，這為未來帶來了很多機遇，但在發布當天，沒有任何適配的應用程序，價格卻貴了一倍。

對于當時的客戶來說，他們更愿意選擇價格減半的產品，而不是有未來潛力但當下用不上的東西。

所以除了堅信自己的判斷，沒有其他捷徑可走。

事實上，跨越那個鴻溝是極其痛苦的，這是危及生命的，甚至關乎企業生死，大多數公司都沒能做到。

比如從功能機到智能手機的轉變，沒有一家傳統手機公司成功轉型，但英偉達做到了，我們在六個計算時代中不斷重塑自己。

這個過程的運作機制其實很普通，就是五個步驟，并不難。難的是要有勇氣去做，當你跨越鴻溝時，成本極高，價值卻幾乎為零，很少有人能成功抵達對岸。

這完全靠勇氣，靠承受痛苦和磨難的能力，剩下的才是技巧問題。

有人問過我，如果當初知道現在所有的經歷，還會選擇創業嗎？答案當然是不會——太可怕、太痛苦、犧牲太多了。

如果把我現在所有的感受和經驗，都灌輸給29歲的自己，然后說“去吧”，我肯定做不到。

不要害怕自己的無知，不要害怕天真，這些都沒關系。你需要的所有知識，都會在實踐過程中慢慢學到。

所以，如果你真的對某件事充滿熱情，就去做吧，告訴自己“能有多難”。

二、CEO的本質：

犧牲與服務而非光環

1.領導力誤區：CEO不是指揮者是服務者

英偉達的創立愿景和計劃，是在丹尼餐廳的多次咖啡會面中逐漸成型的，正是這些會面讓合作伙伴普里和馬拉科夫斯基一致認為，我是英偉達CEO的最佳人選。

其實是他們不想做這個職位，而且他們是對的。我們三個人都是工程師，他們就是單純不想當CEO。

現在回想起來，我自己當初要是能更“明智”一點就好了：當CEO，意味著一輩子的犧牲……這與名聲和榮耀無關，大部分是痛苦和折磨。

首先，CEO不是指揮者，是服務者

很多人以為當CEO就是領導別人、發號施令、身居高位，但這些都不是事實。

CEO是為公司服務的，要為其他人創造條件，讓他們能投身于自己畢生的事業。

大多數時候，領導者并非注定總是正確的，那不是我們的工作，我們的工作是幫助其他人成功。

其次，你需要以身作則

這種以身作則就是在艱難時期做出艱難決定，這主要是關于犧牲。

最后，戰略不是選擇做什么，而是選擇不做什么。

這本身就是一種犧牲。堅持、信念，以及克服障礙過程中的艱辛，這些都是犧牲。

我不是想勸退大家，當CEO確實是莫大的榮譽，但你必須明白，這無關名利，更多的是責任與艱辛。

2.品格根基：偉大源于苦難中的堅持

這或許和我的成長經歷有關，我的成長之路并不容易。

我們1973年移居美國，父母希望我們追求美國夢，但他們當時沒什么積蓄，生活很簡樸，那段日子對我們來說很艱難，但我們還是挺過來了。

那種奮斗的經歷、不把任何事當作理所當然、凡事都要靠自己爭取的生活，其實是最好的CEO培訓。

偉大源于品格，而品格源于經歷過磨難的人。

在英偉達創立初期，我們遭遇了很多挫折，直到今天，我依然堅信我們所相信的東西。

我們會基于對未來的認知進行推理，這種推理要建立在通過教育學到的基本原理之上，無論是計算機科學、物理學還是其他領域的基本原理，你要盡可能追溯到最本質的層面。

當你結合所有已知的環境條件和信息，得出一個堅信不疑的結論后，你就要做出選擇：是付諸行動，還是只做一個“我早就知道”“我也說過”但從不行動的人？

我屬于前者，我會深入思考，直到在腦海中清晰地看到目標。一旦我能在我的腦海中看到它，就我而言，它可能就是真實的，其他一切都只是細節。

所以你要全力以赴去實現自己的信念，一旦做到這一點，就很難被說服放棄。

三、長期生存：

不無聊也不被解雇的智慧

1.保持好奇心：用“孩子般樂觀”面對未知

判斷一個想法是否可行確實需要一些技巧，但如果你想做某件事，就放手去做。只要你保持學術誠實，關注當下和行業環境，愿意靈活調整，就沒問題。

在此，我想給創業者的最重要建議，也是對我幫助極大的一點：

保持對未來的孩童般的樂觀，充滿好奇心，問問自己“能有多難”，不要讓別人告訴你“這真的很難”。

你自己會親身體驗到事情的難度，但你有足夠的時間去面對。

2.快速適應：承認錯誤比盲目正確更重要

我每天都會審視自己當初的假設，不斷重新評估那些支撐戰略的前提。如果發現任何假設或原理有缺陷，我會迅速調整、適應。

所以我不斷地從失敗中學習，并且我能迅速適應。通過適應，你才能留在游戲中。

我認為這不是一個復雜的等式。通常，我認為人們很難進行調整，因為他們覺得自己的自我與他們所做的某些決定或他們所說的一些事情聯系在一起，這對CEO來說真的很難。

現在英偉達有5萬名員工，我經常站出來，宣布一些關于未來的事情，或者描述我認為公司應該前進的方向。

我會一直在這樣做，而且反復強調，因為當你說了某件事一千遍之后，你就會發現：自己一旦錯了，就很難做出轉變。

所以，久而久之，我會獲得改變想法的“權利”，因為大家知道我總是以公司和團隊的成功為出發點。

當我改變主意時，沒人會多想，仿佛我之前從沒說過不一樣的話，他們會覺得“他現在說的是對的”。

人們其實都希望你成功，只要你創造了允許自己脆弱、允許自己犯錯、允許自己改變想法的環境，大家就會愿意追隨你。

而且我逐漸意識到， 領導者的職責不是永遠正確，而是幫助其他人成功， 這兩者相關，但并不相同。

3.留住人才：拒絕末位淘汰，保護創新風險承擔者

很久以前，我剛創業時，硅谷有一家公司推出了“排名與評分”的管理理念，因為那家公司以管理出色而聞名，我就借鑒了這些方法。

但現在我已經完全摒棄了它們，排名對人沒有任何好處，包括以前的360度同行評審，也沒有任何益處。

在學術界，隨著AI的發展，信息已經不再難以獲取，那種為了爭奪“正確答案”而競爭的時代，其實已經過去了。我在想， 未來的教學方式可能會和企業的自我革新類似——持續學習、不斷更新。

我向來以“不解雇任何人”而聞名，這背后是有原因的：

我們希望鼓勵員工創新，而創新需要承擔風險，需要暴露脆弱。他們會嘗試新事物，也很可能會失敗。如果我們的公司想要保持創新活力，員工就應該經常經歷失敗。

以前有種管理方法叫“末位5%淘汰制”——每年解雇排名最后的5%員工。

但這完全是無稽之談：我們喜歡的是“燉菜”，而不是“清湯”，我們需要的是豐富多元的團隊，而不是單一同質的群體。

那些排名靠后的員工，很可能正是剛剛承擔風險、經歷失敗、學到經驗的人，也許明天他們就會成為重塑公司的關鍵人物。

所以我認為，舊的文化、舊的系統值得重新審視。尤其是現 在，智能即將成為一種商品——我們得坦然承認這一點。

當智能不再稀缺，剩下的是什么？是勇氣、學術誠實、拋開自我，是愿意在公眾面前暴露脆弱以實現創造的能力。

比如，藝術家、發明家和創造者常常會因為作品不夠完美而受到嘲笑，所以你需要有謙遜、脆弱的心態，同時還要有勇氣站出來，坦然面對嘲笑。

這些品質在未來會變得更加重要。

四、未來視野：

在AI時代生存與創造的法則

1.應對變革：AI不是失業催化劑，而是能力增強器

我的答案包含三個部分：對人類的樂觀、實用主義，以及事實依據。

① 事實依據

之前大家都認為放射科會是第一個被AI徹底顛覆的行業，現在幾乎每個放射科醫生都在使用AI，但放射科醫生的招聘人數反而增加了。

為什么？因為他們現在能做的事情更多了。

以前很多病例因為放射科醫生人手不足，要么沒被診斷出來，要么診斷不夠深入；

現在基礎工作能快速完成，他們能處理的病例數量更多、難度更高，也更有意義，所以需要更多人加入。

② 實用主義

假設你有一份工作，其中一項任務以前要花一周時間，現在用AI一秒鐘就能完成。

你覺得接下來會發生什么？是你有更多時間喝咖啡，還是變得更忙？答案很可能是后者，就像放射科的例子一樣。

這項任務以前是整個工作流程的瓶頸，現在瓶頸消失了，你就成了新的關鍵節點。

就像我給團隊布置一項研究、分析或模擬任務，以前他們要花一天或一周才 能給出結果，這段時間我可以做其他事情；

但如果一秒鐘就能得到結果，我就需要立刻做出下一步決策，自然會變得更忙。

這是因為我們有太多想法想要實現，當任務效率大幅提升，我們就能追求更多目標。

有證據表明，智能手機讓我們更忙了，計算機也讓我們更忙了，AI也會如此。

③ 人類的樂觀

我相信我們總能找到新的事情去做，總能發現更有意義、更有價值的工作。

那些定義模糊、需要創造力和探索精神的工作，這正是人類最擅長的。

AI能解決那些描述清晰的問題，而我們可以專注于那些難以描述的、最有價值的工作，比如探索、創造和創新。

2.推動發展：為AI創新松綁，關鍵在于“少監管”

推動AI發展，我認為是要少監管。

我是認真的，我知道監管機構大多是律師，他們的初衷是保護我們、保護社會，但他們可能會過早地進行監管，尤其是對于AI這種難以預測未來的技術。

你不能把科幻電影里的情節當作現實，更不能因為一些人的言論引發社會恐慌，進而過度監管，這會扼殺創新能力。

事實上，中國的技術監管相對較少，因為中國的領導者大多是工程師；而美國的領導者大多是律師，這一點從兩國的技術和產業發展速度就能看出來。

中國的監管往往是滯后的，他們會等到問題出現，找到問題的根源，然后針對性地制定監管政策，就像工程師解決問題一樣，而不是憑空設想可能的風險。

所以我建議少一些監管，給創新更多空間。

品格是最終的算法。

從丹尼餐廳的一個想法，到市值萬億的AI帝國，黃仁勛和英偉達的故事，最終回歸到了一個關于品格與奮斗的經典敘事。

在這場由人工智能驅動的、日新月異的工業革命中，這位締造者提醒我們，最重要的并非技術本身，而是驅動技術背后的人性，那種愿意為未來犧牲當下、勇于承認錯誤、并從痛苦和磨難中汲取力量的品格。

所以，真正改變命運的，從來不是智商，是那些在關鍵時刻，能想明白的人。

或許，這才是最終無法被任何算法所取代的核心競爭力。

參考來源：

1.《黃仁勛劍橋大學分享：最難的事情之一是在數萬名員工面前承認錯誤并改變主意》，礪石商業評論。

2.《2025年劍橋大學霍金獎獲得者黃仁勛訪談》，英語學人。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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