員工寫歌“罵”公司，俞敏洪還笑了？這才是頂級企業格局

為什么員工敢用歌聲大膽表達對公司的“不滿”？為什么老板不僅不生氣，還主動“遞話筒”？這種“自我批評”的文化，到底是真開放，還是高級公關？

文：中外管理傳媒 莊文靜

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：曹寓剛（上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創始人、實效阿米巴開創者、原稻盛和夫同聲翻譯）

前不久，新東方創始人俞敏洪在社交平臺分享了一段員工創作的“吐槽公司”新歌視頻，并配文調侃：“員工罵新東方的歌，最后沒有忘記‘救命’，哈哈。”

該歌曲疑似改編自TFBOYS的《青春修煉手冊》，歌詞中直指職場日常痛點，如“日報、周報每天折磨我”“一邊休假釘釘還在一直響”等，以輕松幽默的方式道出員工心聲。

對此，不少網友紛紛為新東方的開放文化點贊。有人留言稱：“又是一首‘大膽’的歌，缺點每個公司都有，優點遠多于缺點就行，企業文化說虛也不虛，就在員工的行為和組織的態度里”“新東方的企業文化和氛圍好”。

值得一提的是，這并非新東方員工首次以歌曲形式“開懟”。早在2019年，一首改編自《沙漠駱駝》的《釋放自我》就曾刷爆朋友圈。該曲由六名新東方員工創作，歌詞犀利諷刺職場現象，甚至直接“開懟”老板。當時，俞敏洪不僅轉發微博，還宣布獎勵創作者12萬元。

這一現象不禁引人思考：此類“自我吐槽”事件，對企業而言有何啟示？企業又該如何構建敢于“自我批評”、包容開放的組織文化？

為什么要支持員工“吐槽”？

中外管理傳媒：當您看到俞敏洪主動分享員工“罵公司”的歌曲這條新聞時，您的第一反應是什么？您認為這傳遞了哪些超越事件本身的信號？

曹寓剛：我的第一反應是欣賞和欣慰。這并非一個簡單的公關行為，而是一個深刻的組織文化現象。它傳遞了幾個非常積極的信號：

第一，領導者的自信與安全感。

一個內心脆弱、缺乏安全感的領導者，會視批評為威脅，本能地進行壓制。俞敏洪先生能主動分享，甚至調侃，說明他擁有強大的內心和真正的自信。這份自信，源于他對企業使命的堅定和對員工本質善意的信任。

第二，組織具備了相當的“心理安全度”。

員工敢于用如此公開和藝術化的方式表達不滿，并且相信這不會招致報復，這本身就是企業文化健康的明證。這說明在新東方，存在一種“我們是一家人，可以關起門來說真話”的信任氛圍。

第三，溝通渠道的“生態多樣性”。

它表明企業的溝通機制不是只有自上而下的指令，也不僅限于刻板的正式渠道，而是允許這種自下而上、生動活潑的“非正式”反饋存在。這是一種組織活力的體現。

中外管理傳媒：許多網友將此解讀為新東方優秀企業文化的體現。在您看來，一個企業的文化“好”或“健康”，其核心標志應該是什么？允許甚至鼓勵員工“吐槽”，在企業中扮演了怎樣的角色？

曹寓剛：一個健康企業文化的核心標志，并非“沒有問題”，而是具備持續發現和解決問題的能力和機制。它的核心是“信任”與“共生”，而不是“控制”與“博弈”。

具體來說，一個健康的企業文化通常有三個標志：

上下同欲：大家是否認同并愿意為企業共同的使命和愿景奮斗。

實事求是：組織能否直面現實，坦誠地看待自己的優點和缺點。

與人為善：同事之間、上下級之間，是否基于善意和互助開展工作。

那么，“允許吐槽”在其中扮演的角色，正是“實事求是”的試金石和“與人為善”的黏合劑。它將潛在的抱怨和負面情緒，通過一個建設性的“安全閥”釋放出來，轉化為組織改善的契機。它讓員工感覺到自己是組織的一員，而非一個純粹的“打工者”，從而強化了“上下同欲”的共同體意識。

“自我批評”是“利他”的開放姿態？

中外管理傳媒：稻盛哲學強調“敬天愛人”與“利他之心”。在您看來，基于利他哲學的“自我批評”，與常見的員工抱怨或公司為塑造形象而作的“開放姿態”，最根本的區別是什么？

曹寓剛：這三者之間存在本質的區別，其根源在于“發心”不同。

常見的員工抱怨：其發心往往是“利己”的，是為了宣泄個人情緒，焦點在于“我對什么不滿意”。它可能指向問題，但缺乏建設性的解決方案和集體責任感。

公司的“開放姿態”：其發心可能是“利名”的，是為了塑造一個開明、包容的品牌形象，本質上是一種公關和管理技巧。它追求的是“效果”，而非“心性”的成長。

基于利他哲學的“自我批評”：其發心是“利他”的，是為了守護集體、改善組織、為客戶和社會創造更大價值。它的焦點是“我們如何能變得更好”。當員工基于利他心提出批評時，他是在說：“因為我愛這個集體，希望它更好，所以我必須指出問題。”當管理者基于利他心接受批評時，他是在想：“感謝你冒著風險告訴我真相，這能幫助我們避免犯錯，更好地履行使命。”

所以，根本區別在于：是出于“小我”的情緒，是出于“功利”的計算，還是出于“大我”的責任與愛。

中外管理傳媒：作為領導者，俞敏洪對這種尖銳聲音的包容與鼓勵，體現了怎樣的心性？從“利他經營”的角度看，一位企業家應如何修煉，才能將“刺耳”的聲音視為組織的財富？

曹寓剛：這體現了俞敏洪先生作為領導者“破除了我執”和“擁有仆人領導”的心性。他能跳出自尊心和面子的束縛，將組織的整體利益置于個人感受之上。這正是“敬天愛人”中“愛人”的體現——真正地關愛員工，把他們當作并肩奮斗的伙伴，而非管理的對象。

企業家要修煉這種心性，需要做到：

每日反省：這是稻盛先生“六項精進”中的重要一條。每天審視自己，是否有驕傲自滿，是否聽不進逆耳之言。通過持續反省，削弱自我，擴大心量。

明確企業的“大義名分”：時刻追問“企業存在的真正目的是什么”。當企業家將“追求全體員工物質與精神兩方面的幸福”作為使命時，他就會意識到，員工的批評是幫助他實現這一使命的寶貴資源，而不是對他權威的挑戰。

建立“血肉相連”的信任關系：走到員工中間，真誠地關心他們的工作和生活。只有當上下級之間建立起家人般的信任時，批評才會被理解為關愛，而非攻擊。

如何讓管理工具成為賦能而非負擔？

中外管理傳媒：除了領導者的個人胸懷，企業需要在機制上如何設計，才能讓健康的批評和自我批評成為一種組織常態，而不是依賴偶然的“神曲”事件。例如，如何改造“日報、周報”這類日常管理工具，使其成為賦能而非負擔？

曹寓剛：文化需要機制來固化和引導，否則就會淪為偶然。

在機制設計上，可以參考幾個方法：

組織要建立定期的“經營哲學研討會”：不談業務，只談哲學。在研討會上，大家可以圍繞“作為人，何謂正確”進行討論，自然而然就會觸及工作中的問題和困惑。

設立“合理化建議”與“問題揭示”并重的激勵機制：不僅要獎勵提出好建議的員工，更要重獎那些發現并揭示重大隱患和真問題的員工，即使這個問題他本人無法解決。

推行“阿米巴經營”模式：將組織劃分成小集體，通過清晰的單位時間核算，讓每個環節的問題都無處遁形。數據本身就在進行“無聲的批評”，迫使大家直面經營現狀，共同研討改進。

關于“日報、周報”的改造：核心是改變其目的——從“上級監督下屬的工具”轉變為“下屬自我成長和尋求幫助的平臺”。

在內容上，不應只是流水賬，而應引導員工記錄“今日的反思與進步”“遇到的困惑與挑戰”“基于利他心，對團隊/公司的建議”。

在反饋上，領導者必須給予及時、真誠的回應，尤其是對員工提出的困惑和建議，要展現出重視和思考。如果領導者只看不回復，它就會立刻變回一種負擔。

要讓日報、周報在本質上成為“自我批評”和“相互幫助”的日常修煉道場。

中外管理傳媒：在推行這種開放文化時，企業最需要警惕哪些潛在誤區？稻盛哲學中的“作為人，何謂正確”這一準則，如何為批評設定健康的邊界和導向？

曹寓剛：最大的兩個誤區，一是批評演變為個人情緒的宣泄和相互攻擊，二是流于形式主義，大家只說一些不痛不癢的話。

而“作為人，何謂正確”正是解決這兩個誤區的唯一且最有效的準則。它在具體操作上可以分解為三個問題，為批評設定了明確的邊界：

第一，發心之問：“你的批評，是出于公心（希望公司更好），還是出于私心（個人情緒或利益）？”這從根源上杜絕了人身攻擊。

第二，事實之問：“你的批評是基于客觀事實，還是主觀臆斷？”這要求批評者必須深入現場，了解真相，而不是空泛地抱怨。

第三，建設之問：“你在指出問題的同時，是否經過了思考，哪怕只有一個初步的改善建議？”這引導批評從“破壞”走向“建設”。

當一個批評能通過這三問的檢驗，它就是健康的、值得鼓勵的。

只有“心性”成長，才能在逆境中實現自我修復

中外管理傳媒：您一直強調組織的“心性”成長。這種開放的自我批評文化，如何像人體的“免疫系統”一樣，成為企業在順境中防微杜漸、在逆境中自我修復的核心競爭力？

曹寓剛：這個比喻非常貼切。一個組織的“心性”，就是它的品格和意志。

在順境時，企業容易滋生“大企業病”，傲慢自滿，掩蓋問題。而開放的自我批評文化，就像持續的“體檢”和“鍛煉”，能夠不斷發現組織微小的“炎癥”和“病灶”（比如流程冗余、士氣低落、客戶不滿），在問題惡化前及時處理，防止患上“癌癥”。

在逆境時，比如遇到市場劇變或經營危機，擁有強大“免疫系統”的組織不會互相指責、推諉卸責。因為自我批評的文化已經內化為一種組織習慣，大家會立刻轉向“問題導向”：坦誠地承認錯誤，快速地尋找根源，團結一致地尋求解決方案。這種強大的自我修復能力，是任何競爭對手都無法復制的軟實力，是企業真正的“護城河”。

中外管理傳媒：新東方的案例結合稻盛利他哲學，為您所服務的中國企業家群體帶來了哪些最重要的啟示？要建立這樣一種文化，您認為最關鍵的起步點和步驟是什么？

曹寓剛：新東方的案例給中國企業家最大的啟示是：企業文化不是掛在墻上的口號，而是領導者在每一個關鍵時刻的“選擇”的總和。俞敏洪選擇分享而不是壓制，這就是它生動的文化實踐。

要建立這樣一種文化，最關鍵的起步點只有一個：企業家自身率先垂范，進行徹底的自我批評。具體做法可以遵循以下幾個步驟：

第一步，領導者率先反省：從企業家開始，在公司內部會議上，公開地、真誠地反思自己的錯誤和不足。這需要極大的勇氣，但這是點燃整個組織的“第一把火”。

第二步，哲學共有：組織高管和核心團隊，共同學習稻盛哲學等經典經營哲學，就“我們想要成為一個什么樣的企業”達成共識，奠定“作為人，何謂正確”的判斷基準。

第三步，機制保障：將哲學轉化為具體的制度，如改造會議流程、優化考核激勵、引入阿米巴經營等，為批評和自我批評提供安全的通道和正向的反饋。

第四步，持續修煉：將以上三點融入日常，周而復始，形成組織肌肉記憶。這是一個沒有終點的旅程，是組織心性不斷提升的過程。

歸根結底，利他心的自我批評文化，是一場始于領導者“心”的革命。當領導者的心變了，組織的“氣”就變了，最終，企業的“運”也就改變了。