東北老板，把大米賣成全國頂流

文 | 謝澤峰

編輯 | 楊旭然

“民以食為天”，糧食天然就是一個巨大無比的商業賽道。

而能在金龍魚（益海嘉里）、福臨門（中糧）兩大糧油巨頭的夾縫中，斜刺里殺出，并在高端大米賽道占據第一位置，王兵和他的十月稻田，的確有兩把刷子。

諸如東北大米、中國茶葉、和田玉石、蘭州拉面等等產品，長期都處于一種“有品類但無品牌”的尷尬境地。尤其是國人津津樂道的五常大米，每個人都知道是好東西，但市面上的產品魚龍混雜難辨真假，以至于成了“職業打假人”的常見選題來源。

糧食行業有自身的經營規則。千年以來，中國糧商的商業化邏輯遵循著種植-采購-加工-物流運輸-銷售的傳統思路，“商超+分銷”的二元渠道，也在改革開放40多年來占據絕對主流。

變革發生在2010年前后。東北創業人王兵和妻子趙文君一起，以電商（京東）為突破口，創立十月稻田，借助過往積累的米業供應鏈資源，迅速成長為年營收近60億的糧食大品牌。

中國是全球糧食超級大國，但圍繞“吃飯”這一極為剛需的場景，真正能跑出來的農產品品牌，尤其是高端品牌卻屈指可數。十月稻田能在廣為人知卻又隱秘復雜的賽道勝出，堪稱現象級。

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01 五常大米

1999年，黑龍江五常。一株其貌不揚的水稻進入水稻專家田永太的視野，這株看似“生病”的變異株不僅繼承了“93-8”所有的優秀基因，還獨具香氣。此后，他將其命名為“稻花香”。

那時的田永太不會想到，幾年以后，“稻花香2號”會讓五常大米實現品牌價值的巨大躍遷，甚至提振整個東北大米的知名度和美譽度。

2002年，“稻花香2號”開始在五常市推廣，隨后中糧、益海嘉里、華潤、魯花、東方集團、北大荒等紛至沓來，種植面積迅速從5萬畝發展到30萬畝、50萬畝，一直到今天的200萬畝。五常大米出道即頂流，直接和其他所有大米打出了差異化。

然而在豐厚利潤的刺激下，嗜血的資本和創業者們相繼殺入，給五常大米帶來了幸福的煩惱。

曾有媒體報道，市面上貼著“五常大米”標簽的產品年銷量超過1000萬噸，而五常市年產優質大米僅70萬噸——也就是說約93%都是冒牌貨。這也難怪會有“五常米甲天下，天下大米假五常”的說法。

尤其在2010年左右，多地曝出五常大米摻假事件。田永太也曾感嘆：“想想也來氣，明明是稻花香，就是不斷地拿別的米往里兌，這不就是造假嘛！”他還建議，如果摻假的情況杜絕不了，那么摻假的產品在價格上應該有差別，并且要標明摻其他米的比例是多少。

隨后五常市加大打假力度，并建立了五常大米獨有的國家標準：GB/T19266，并且正規的五常大米包裝上也必須配備產地證明商標（鷹標）授權和五常大米溯源防偽標識。

正是在2010年，對渠道有著天然嗅覺的王兵開始嘗試線上，并創立十月稻田，成為第一波探索電商紅利的東北農產品品牌。

夫婦二人都是土生土長的東北人，其岳父在沈陽新民經營著一家小型加工廠，從小耳濡目染，積累豐富的糧油運作知識。到2005年，兩人成立沈陽信昌，將小作坊轉型為一家農產品初加工貿易企業，這也是十月稻田的前身。

在五常大米品牌剛剛問世時，王兵也開始走出遼寧，到整個東北地區考察或收購水稻，開啟擴張之路。這段時間里，他們幾乎摸清了整個東北的大米市場，并利用將近十年時間，籌建自有供應鏈，熟悉糧價波動趨勢。

因此相比金龍魚、中糧、魯花等企業，扎根東北的王兵既有先發優勢，又有對當地高端原材料有更深層次的理解。

四年后王兵夫婦南下北京，為東北大米尋找更廣闊的市場空間。這時的五常大米已經在全國打響了名號，只是仍沒有一個響亮的品牌。而蓬勃發展的電商市場，即將給王兵夫婦帶來一個稍縱即逝的歷史良機。

02 網紅頂流

2010年-2011年，也是京東創始人劉強東從至暗時刻到柳暗花明的時刻。

彼時，中國經濟剛剛走過金融危機的陰影，京東躍升為中國首家規模超過百億的電商公司，又從高瓴、DST等手里拿到了15億美元的資本彈藥。

這一年，中國網絡購物徹底爆發，線上購物人數達到1.45億人，占城市總人口的23%，一個互聯網經濟的“黃金時代”由此拉開序幕。劉強東還獲得了當年的經濟年度人物。

當時的京東如日中天，是國內最大B2C網站，市場份額超過第2名至第10名的總和，擁有3000萬注冊用戶。

此時王兵夫婦還在北京打拼，每天流轉于王四營和新發地批發市場，做著傳統的大米分銷營生。當時米販們從王四營進貨后進行二次三次分銷，之后便會進入天通苑等大型社區周邊的糧點，最后進入千家萬戶。米商需要挨家挨戶地跑，與商家和客戶溝通，模式十分原始。

初來乍到的王兵沒有客戶，也缺乏產業資源，只能另辟蹊徑尋找新的切入點。他們夫婦二人僅攜帶幾十萬，而大型商超的入場費可能就要幾百萬。

王兵開始嘗試轉向線上，在京東平臺創立“十月稻田”品牌。效果立竿見影，線上一天可賣出500包，而線下一天只能賣50包，而且線下網點的經營時間和空間都受限，而線上則是全天24小時營業。十倍的效率差，讓王兵決定“All in線上”。

其實，當時頭部糧油品牌也開始觸網，但這些巨頭的線下經銷體系已經十分龐大和成熟，線上門店大多僅用于展示，同時要保證經銷商的利益，所以線上只掛價而不銷售，本質還是通過線上向線下引流。

而王兵沒有線下經銷商的包袱，十月稻田一出生就是網絡品牌，且占據了先發優勢。

押注線上，背后也有著對盈利的考量。王兵曾坦言：“大米毛利潤低，擴大規模利潤才能上來，我們在內部經常強調‘抓、搶、占’——抓住渠道，搶占坑位，占到第一，一旦嗅到新的渠道機會，一定要第一時間進入，然后把玩法摸透。”

此后借助直播帶貨、達人種草和內容營銷，十月稻田逐漸成為優質大米的網紅頂流。當前，十月稻田在優質大米、東北大米的市占率均為第一。

大米市場不需要培育——消費習慣是天然的，賽道規模足夠龐大，但極為分散，品牌屬性弱，這就給了十月稻田以生長的機會。據沙利文數據，2022年國內大米前五名市場份額合計僅13.8%，雜糧+豆類+籽類更只有1.8%。這意味著在市場夾縫中存在著足夠大的發展空間。

不同于金龍魚、中糧主攻大眾市場，十月稻田一出生就聚焦中高端。在割裂的消費市場中，大米作為人們一日三餐不可或缺的剛需，行業總量雖然增長緩慢，但其客單價偏低，消費者對價格變動的體感并不強烈。因此這個賽道消費升級一直在進行，包裝化率逐年提升。

加上原產地和供應鏈的多年深耕，十月稻田的商業運作相比模式類似的小罐茶還要更成功。

03 難成標桿

十月稻田要“要打造億級爆品，一定要成為‘大樹型企業’，成為農夫山泉那樣的公司。”王兵曾在采訪中如此說道。

但放眼全球，農產品公司無法依靠單一SKU，或只經營一種品類。包括豐益國際、中糧、嘉吉等等在內，都是覆蓋了糧油米面的全產業鏈巨頭。

一方面，糧油食品缺乏爆發力，行業增速緩慢，只有通過擴品類來獲取增長動力；另一方面，多元布局可平抑單一品種的價格波動，提升企業在市場面前的抗風險能力。

十月稻田也不例外。除主品牌外，又推出了柴火大院高端品牌，同時向玉米、糙米、黑米、紅豆、紅薯，甚至干貨、調味品、預制食品擴張。目前，十月稻田SKU已經擴充到上千個。

這實際上也是一種經營層面的無奈。作為上市公司，需要保持一定的業績增速，但近年來十月稻田的核心業務增長乏力，2023-2024年其營收分別為38.3億元、40.14億元，同比增速僅5.8%、4.8%，已經遠不及早期的雙位數增速。

王兵判斷，要想達到百億收入就應該向農夫山泉學習，通過相對聚焦的多元化經營，成為農產品領域的標桿。

但農產品和飲料行業差別巨大，要想依靠大米產品成為第二個農夫山泉，幾乎不可能。無論可樂、白酒、功能飲料甚至礦泉水，都堪稱“液體黃金”，都擁有超強的盈利能力，因此在資本市場獲得了足夠的溢價，誕生了多個千億市值企業。

但農產品天然帶有低盈利、經營難等屬性——參與門檻低、格局高度分散，價格波動大。金龍魚毛利率不到7%，凈利率不到2%。頂著“高端大米”的頭銜，十月稻香卻在2021-2023年共計虧損超6億元。

與此同時，金龍魚也推出乳玉皇妃稻香貢米、福臨門拿出稻花香大米，一起入局高端市場。米面這類主食本身很難做出差異化，因此高端敘事又極易陷入同質化泥潭。

為扭轉瓶頸，十月稻田切入玉米賽道，陸續推出黃糯玉米、黑糯玉米等30余種產品。2024年，玉米貢獻8.15億元收入，同比暴增523%，占比從2.7%提升到14.2%，這才助力公司扭虧為盈。

今年上半年，十月稻田收入30.63億元，凈利潤1.16億，營業利潤率不到10%，凈利率不到4%。

而為了保證玉米產品在抖音鋪貨，十月稻田一年的營銷開支高達5.14億元，遠超線上業務近9%的增速，大量真金白銀投進去，只能變成字節跳動的收入和利潤，自己獲得的回報越來越少。

與此同時，隨著線上流量紅利消褪，十月稻田也開始反攻線下，開始覆蓋商超和經銷網絡，到2024年時線下占比已達37%。

對于一個天生的線上品牌，這無疑是一個巨大的挑戰，但又是一個無法避免的客觀必然，因為在線上做品牌的成本和代價，早已經不是2011年時候能相比的了。

04 寫在最后

自上市以來，十月稻田股價至今已經腰斬，資本市場對這家企業從樂觀到謹慎的判斷都寫在了K線上。

即便是在發展過程中擁有啟承資本、紅杉、云鋒基金、泰合資本等頂級玩家的助力，十月稻田的成功，仍然更多需要歸功于個人在傳統農產品時代的積累，與互聯網時代的低流量成本機遇期的疊加，本身存在著明顯的不可復制性。

對于更多創業者來說，農產品賽道實在不是一個太好的生意，尤其是在線上流量昂貴的今天。

十月稻田因中國市場大米消費的剛需升級而生，因互聯網早期發展的紅利而繁榮，但也會因行業競爭加劇而陷入困境，因互聯網生態的利益變化而陷入困境。

想在過往成功的基礎上破局，顯然是對于王兵夫婦提出了相比此前更高的要求。