這些地產(chǎn)崗位，還在招兵買馬

這幾年，裁員縮編在地產(chǎn)行業(yè)幾乎成了常態(tài)。即便是穩(wěn)健型房企，雖然沒有減員，基本也都處于凍編狀態(tài)，人員只出不進。

最近明源君與一些國央企高管交流得知，現(xiàn)在公司很多崗位招聘都非常謹慎，內部也在加大優(yōu)勝劣汰機制。但全國有幾個崗位還在招兵買馬，那就是產(chǎn)品、營銷、客研等崗位。

為什么當下這些崗位會受重視？未來這些崗位還該如何做？

明源君下面細細來說。

01

突圍利器：產(chǎn)品崗

這兩年，“好房子”成了當下最火的關鍵詞，未來產(chǎn)品力絕對是房企核心競爭力之一。

這兩年，不少房企大刀闊斧調整組織，從組織架構就能看出來，產(chǎn)品研發(fā)的重要性在不斷提升。

現(xiàn)在不少房企，都將核心資源集中給產(chǎn)品研發(fā)，強調營銷、客研、設計、客關等部門之間的拉通整合。比如將工程、成本、運營等部門合并到產(chǎn)品部門，將客研從營銷部門劃歸產(chǎn)品部門，全力賦能產(chǎn)品研發(fā)。

有設計同行反饋，這在以前是不敢想象的。以前在公司，任何業(yè)務線都可以顛覆設計方案：

營銷：你做成這樣我賣不出去；

報建：你做成這樣規(guī)劃局不會同意；

合約：你做成這樣成本算不下來；

工程：你做成這樣工人沒法施工；

大領導：你們再研究研究……

而設計不能說“按你說的我做不出來”，那說明你無能。

其實從這個調侃能看得出，做好產(chǎn)品的門檻其實很高，不是舍得砸錢，請一堆國際設計大咖就能搞定。

所以這兩年，不少國央企部門也在不斷向同行挖角，角色大多是產(chǎn)品總或營銷總，像像融創(chuàng)、綠城等產(chǎn)品標桿房企，都是同行挖角的重點。

而且，不知道大家發(fā)現(xiàn)沒有， 一些全國聞名的神盤，比如深圳灣一號、阿那亞、麓湖，很多都是小開發(fā)商做的。

原因在于，小房企很多項目都是老板親自在操盤，拿地，總裁親自去看，項目的方案，總裁、副總親自定。

小房企壓到項目上的已經(jīng)是老總了，權力就很大，可以根據(jù)地塊特點，做出很多個性化決策，讓項目變成神盤。好房子，安心交付，點擊了解

還有地產(chǎn)同行認為，未來能活下來的小公司，大概率是懂產(chǎn)品的老板，而不是那些玩資本運作、搞關系的老板了。

不少房企高管向明源君透露，這兩年，公司不再強調產(chǎn)品標準化，因為現(xiàn)在產(chǎn)品迭代速度嚇人了，標準化產(chǎn)品很難跟得上市場的變化。而且高度標準化往往對應的是剛需、剛改型產(chǎn)品，這類產(chǎn)品在市場及政策變化時反應是最劇烈的。

而未來最受追捧的產(chǎn)品人，不是埋頭做標準化模板的人，而是能站在客戶視角、敢于創(chuàng)新突破的人，更是能把公司資源和個人經(jīng)驗結合起來，不斷打磨產(chǎn)品價值、同時合理控制成本的“復合型人才”。

02

戰(zhàn)略軍師：客研崗

地產(chǎn)客研，在很多人印象里面，似乎就是做調研，做報告的。市場好的時候，客研的作用并不明顯，產(chǎn)品只要做出來基本就不愁賣；但隨著行業(yè)供求關系轉化、產(chǎn)品競爭加劇，房企開始不得不重視市場與客戶研究工作了。

一是土地容錯率低，需精準拿地和精準定位。

2023年某房企在上海拿地后，項目定位失誤，面積過大、配置過高導致滯銷，直接導致公司現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，進入“準破產(chǎn)”狀態(tài)。

這樣的現(xiàn)象并不少見，隨著拿地節(jié)奏放緩，很多地區(qū)公司甚至整個公司一年就拿一兩塊地，這塊地的生死幾乎決定了公司的生死，容錯率為零。

這就要求在土地獲取前的可行性研究階段、拿地初期的產(chǎn)品定位階段有足夠高超的水準，精準的研究宏觀和微觀市場、城市和板塊特點、競爭環(huán)境和競品特點、客群厚度和客戶偏好、土地質素和產(chǎn)品力塑造……而這些工作，離不開一個綜合能力強大、定位經(jīng)驗豐富、有創(chuàng)新力和創(chuàng)造力的客研團隊。

而且，這項工作還有個特點，由于需要結合企業(yè)自身的特點長板和經(jīng)營策略，無法完全依賴外腦。

據(jù)了解，現(xiàn)在中海的客研模式的落點就是分析土地板塊和上下游板塊里的各種客戶厚度、居住現(xiàn)狀、痛點。從而判斷土地的投資價值。

二是產(chǎn)品力優(yōu)勢成為項目走量底線保障

由于供求關系轉變，開發(fā)商為了吸引更多客戶，在產(chǎn)品力方面持續(xù)發(fā)力。卷完戶型卷精裝、卷完室內卷公區(qū)、卷完地上卷地下。

在成本有限的情況下，如何為項目匹配最優(yōu)的產(chǎn)品力組合？產(chǎn)品發(fā)力點應該向哪個方向傾斜？產(chǎn)品力如何轉化為營銷力和購買力？這些問題都需要客研同事給出答案。

例如僅僅是一個社區(qū)會所，只有基于深度的客戶調研，探索客戶的家庭結構、生活狀態(tài)、愛好特長、家人情感鏈接、常見生活場景、內心焦慮與渴望，才能確定會所的面積、裝修風格、承載的業(yè)態(tài)、運營的方式，甚至與社區(qū)大門的互動關系、進出的動線、不同年齡段的組合方式等。

而目前市場環(huán)境下，具備獨特產(chǎn)品力優(yōu)勢的項目，才具有走量的可能性，是底線保障。

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三是客戶購房觀念轉變迅速需敏銳跟進。

隨著社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境的快速變化，客戶的購房觀念也隨時起舞。

人們不再喜歡巖石機理的裝修風格，開始喜歡原木和天然材料的溫潤感；人們不再追求景觀區(qū)的山水庭院，而是追求人與自然互動的親水平臺和冥想空間；人們不再將裝修成本向主臥集中，而是選擇夫妻分房而居的平權戶型。

甚至隨著消費觀日趨理性、關注自身與家人健康、熱衷于人與人的鏈接等特點，讓社區(qū)底商和配套服務也悄悄發(fā)生著變化，越來越多的社區(qū)食堂、鄰里中心、共享空間出現(xiàn)。

這一次次微小的、突然的、趨勢性的轉變，都需要市場與客研同仁敏銳的察覺，才能迎合并引領客戶需求，形成對位的產(chǎn)品力。

現(xiàn)在頭部的房企也確實看到了客研工作的重要性，從公司制度到工具方法、從內外部培訓到人才引進，不斷強化自己的市場力和產(chǎn)品力。

03

突擊C端：營銷崗

在1954年出版的《管理的實踐》這本書里，管理大師彼得·德魯克指出，一個企業(yè)只有兩個功能，而且只有這兩個功能：營銷和創(chuàng)新，只有靠營銷和創(chuàng)新才能有績效，其他的都是“成本”。

旭輝董事長林中就曾指出，營銷總監(jiān)對區(qū)域銷售額的影響是數(shù)以億計的。

在當下低迷的房地產(chǎn)市場，銷售回款對房企的重要性無需多言，營銷在房企中的地位也是有目共睹的。

營銷如此重要，但是過去一年，營銷總一點都不好過，有的房企一年就換了四五個集團營銷總，區(qū)域、城市和項目層面換得更快，還在位的營銷總也過得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

很大一部分原因，在于很多營銷總沒有意識到行業(yè)的變化，還在用傳統(tǒng)營銷思維在賣房，自然很難活下去。

一方面，客群變了， 目前整個房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)由剛需驅動，向改善驅動過渡，客群發(fā)生了變化，帶來不小的挑戰(zhàn)。

客群的變化，意味著房企在打造產(chǎn)品、營銷等環(huán)節(jié)都要做出相應改變。

比如對于營銷總而言，要及時更新認知，不能再把自己定位成一個決定不了產(chǎn)品和過程，卻要對結果負責的人。從過去的被動賣貨，變成主動把控貨源。

現(xiàn)在很多房企都開始營銷前置，營銷要在產(chǎn)品設計階段，及時導入客戶的需求，并從客戶角度考慮如何更好的展示產(chǎn)品亮點，如通過科技展廳、工藝工法、實景示范區(qū)等，更好的把產(chǎn)品亮點傳遞出去。

另一方面，傳統(tǒng)的營銷套路基本失效，現(xiàn)在客戶基本活躍在線上，去線下很難找得到客戶了。

房企的客戶來源，無非就是外部渠道或者房企自渠，提到內部渠道的占比，是營銷降本增效的關鍵。當然，也是地產(chǎn)營銷部門的核心價值所在。

線上營銷便是房企當下最重要的突破口。

對營銷人來說，數(shù)字營銷已不是要不要做的問題，而是如何才能做好的問題。應該目前來看，很多房企的對營銷部門的要求都是必須全員轉型，數(shù)字營銷團隊基本都是原來的線下團隊孵化而來的。

從線下渠道到線上渠道，不僅僅是戰(zhàn)場的轉移，更是對個人能力的重塑。

明源君就了解過，某頭部房企的一位項目PM，轉型數(shù)字營銷后每天直播超6小時，八月的時間在線獲客超1000組；還有一名案場銷冠轉戰(zhàn)線上營銷后，第一年就戰(zhàn)績超過5億，第二年開始帶隊，且團隊人均成交超50套。線上獲客不停歇，點擊了解

再有，現(xiàn)房銷售越來越近，過去的很多套路都沒用了，營銷總要具備長期主義思維。

客戶運營變得越來越有必要。所以營銷總還要重視社群運營，要以“養(yǎng)孩子”的心態(tài)去做客戶運營。

換言之，要付出心血和時間，多點陪伴，多點情感鏈接，讓客戶真切的感受到誠意。

很多房企都將社群運營前置，目的是提前構建符合目標客群價值觀的美好生活藍圖，激發(fā)大家的購買意向和口碑轉介。

04

轉型關鍵：商業(yè)崗

在中國內地，商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務在很長時間都被定位房企“多元業(yè)務”之一，屬于錦上添花的存在。

而近幾年行業(yè)持續(xù)低迷，房開業(yè)務逐年縮水，原本被作為副業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務，卻呈現(xiàn)出極強的韌性，業(yè)績增長與開發(fā)業(yè)務形成了鮮明的反差，盈利能力更是與房開業(yè)務拉開了巨大差距。

現(xiàn)在，部分轉型較早的房企，已熬過培育期，進入收獲階段，商業(yè)地產(chǎn)等多元化業(yè)務“逆襲”成為房企穩(wěn)定基本盤的壓艙石。

比如華潤置地和龍湖集團。

從利潤結構上看，華潤置地經(jīng)營性業(yè)務所帶來的利潤，已經(jīng)略超開發(fā)業(yè)務，成為集團重要的利潤來源。

比如今年上半年，華潤置地共實現(xiàn)核心凈利潤100億元，其中經(jīng)常性業(yè)務的核心凈利潤60.2億元，占比達到60.2%。

而龍龍湖運營及服務業(yè)務在龍湖集團營業(yè)收入中占比達到22.6%，成為收入、利潤及現(xiàn)金流的穩(wěn)定貢獻來源。

這兩年，龍湖、華潤的不少商業(yè)人才也被同行頻繁挖角。隨著經(jīng)營性業(yè)務在未來占比進一步提高，這類人才也會變得更加吃香。

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