被彩虹屁包圍的快消企業老板，正在錯過一個又一個“時代風口”

本文為食品內參原創

作者丨景行編審丨橘子??????????????????????????????????

作為基層員工最常存在的疑問就是：總部制定的這個產品策略，連我這個一線人員都能看出是不符合市場規律的，為什么老板還要這樣制定呢？老板那是見多識廣，身邊智囊、幕僚無數，為什么制定的策略卻越來越幼稚呢。

有人評價說，現在的這些傳統快消老板們，因為年紀越來越大，過去的成功經歷，長時間的一言堂，又被各種彩虹屁包圍著，這讓他們相信自己就是商業奇才，眼光獨到，判斷準確，那些失誤的策略只是下面的人沒有執行到位，下面的團隊不行。把時代的饋贈當成自己的本事，把運氣當做實力。

但其實，在這些老板們“一言堂”的背后，他們多數時候已陷入到下面員工用“彩虹屁”給他們搭建起來的市場信息繭房里，甚至，他們看到的都是二手、三手的信息。

各種二手信息

在近幾年的市場中，最難決策的就是零食折扣店。相較于過去的社區團購、零售通等平臺，企業如果抱著不合作的態度，過一兩年苦日子，這陣風就刮過去了。但零食折扣店卻是不同的，畢竟它已經形成了一個新的線下零售模式。在與零食折扣店合作與否上、就看到“老板”們是怎么陷入信息繭房里的。

福建某飲料公司在零食折扣店剛出來時，因一直陷入到產品增長乏力的困境里，當時老板就想與零食折扣店合作，并四處收集市場信息，但這一行為遭到全體業務同仁的一致反對。因為，這意味著低價傾銷，各個區域都列舉了與零食折扣店合作的壞處，會讓經銷商打款積極性降低，會影響一線業務拿提成……

“君有諍臣，不亡其國，父有諍子，不亡其家”，那一刻大家都是錚錚鐵骨，堅決不合作。過了兩年，這個公司從一頭部企業挖了個銷售總監過來，這個銷售總監同樣面臨著業績增長的壓力，就又想到零食折扣店這個渠道可以做，銷售總監給出的是前東家與零食折扣店合作后銷量每年的增長量，甚至每年零食折扣店為前東家貢獻的量是翻倍成長。

于是，這家飲料公司決定與零食折扣店合作。只是，這個時候零食折扣店的合作基本已經進入到穩定期，零食折扣店給到品牌方的扣點是在增長的，原本那些第一批快消公司進入的時候，費用點數在8個左右，后進品牌的費用就已漲到10個點以上了。

為了彰顯零食折扣店合作是有效果的，總部又定出負責現代+零食折扣店的業務今年業績增長40%以上。這一年合作下來，業務們一年的業績增長了5-10個點，雖然是高于其它渠道增長的，但卻低于公司制定的業績指標，最后結果就是只能拿底薪。前段時間，該飲料公司經營的4個茶飲料的SKU又因為銷量排在最后，被鎖條碼，產品下架。

同一件事，前后不同的方針策略。快消企業的老板們為什么動不動就想從外面請個高管過來？因為老的團隊雖然用著順手，但你無法否認的現實就是業績每年在下滑，新品上一個倒一個。可你挖來的新人，又何嘗不是帶著“一定”的目的？

老板想的是，我挖來的人帶著其它我不知道的市場數據和其它企業的模式，但到最后執行的效果也沒有太多變化，一樣的信息繭房，何不再用回老團隊的方法？都是市場增長不起來，但老員工們說話好聽啊，凡事都順著老板說。

員工要給老板搭建“信息”繭房，主要靠的就是數據。比如，某乳業公司要模仿行業前兩位的企業推水果牛奶，在模仿切入的時候，就有員工提出來：咱們可以做一款榴蓮味酸奶。畢竟，在小紅書和抖音上，關于榴蓮的段子層出不窮。要讓領導層支持自己的決定，那就要詳實的數據支持。于是，在產品上市PPT中，他們這樣寫到：市場上喜歡榴蓮口味的人比例高達95%。

當這個數據出現的時候，業務團隊是充滿懷疑的：95%的人都喜歡榴蓮口味，這男人、小孩兒、老年群體喜歡榴蓮的多嗎？以榴蓮的價格來講，又有多少人真能經常消費榴蓮呢？可大家懷疑歸懷疑，你還沒法質疑，因為你沒調研過。

在這樣一片欣欣向榮的數據中，產品從從容容地上線。而后，經過半年的市場檢驗，動銷較差，一些男性店主說，打開產品那一瞬間，他其實就已經不想嘗了，硬著頭皮嘗一下，就更不能接受了。當銷售數據反饋回來，與PPT那精美的數據呈現出相反狀態時，業務團隊又得背個推廣不利的鍋。

被閹割的信息

“這事，不能讓老板知道，不然又該罵我們無能了”。在員工說出這句的話的時候，就是因為不少老板們確實是不從市場出發、制定了一些偏離市場的政策。我們再舉個例子，近年來傳統快消品牌的老大、可口可樂們的銷量有一些不穩定，現在市場上就有聲音質疑：傳統的深度分銷已經過時，未來市場做得越深度，存在的問題便越多。企業要減少一線業務人員，要把渠道轉給經銷商來操作，企業不需要那么多的市場費用投入、人員投入，甚至把產品低價賣給經銷商就可以了。

而更過分的一種聲音是，因為現在的白牌生意越來越好，一些傳統企業在代工產業越來越紅火的時候，就有人給老板提建議——公司以后不要做傳統品牌，就干脆做代工。你做傳統渠道一年要養上萬名銷售，而做代工，胖東來、盒馬、永輝、山姆它不需要你的業務人員服務，你只要按這些渠道設計產品就可以了，企業還投品牌推廣費、銷售費等都是浪費，不如直接把價格降下來。

當老板讓兩波人去收集信息時，傳統渠道負責人就堅決不報告關于傳統分銷導致的市場問題，不會講可口可樂員工刷信用卡打款，不會講娃哈哈經銷商不愿打保證金，銀行不愿意給經銷商貸款等等；而到了白牌負責人收集資料的時候，主要就講現在白牌市場有多大前景，傳統深度分銷又導致市場亂價，經銷商體系崩盤。

每個人在匯報工作的時候，首先想的是我報告的這個消息對我的利益有沒有影響，老板如果聽到這樣的消息讓我去學習時，給我帶來的負面結果是什么。這就導致團隊里面有兩類人：一類人想的是這事，在內部解決，不要讓老板知道。另一類人想的是：這事我得往上捅，我要投訴到老板那里。

無論是哪一種聲音、哪一種想法，員工們首先是站在自己的角度自己的既得利益上考慮，在保證自己利益的同時，最好打擊到其它團隊的利益最好。所以，無論是哪一種心態，老板收到的信息都是被“閹割”過的。

我們說企業的老板們經常做一些看起來錯誤的決定，是對團隊做的服從性測試，而員工們加工過的信息和數據提供給老板，想的其實也是先為公司好，再為自己好。

每一個你看到的幼稚決策背后，都是一盤利益的爭斗。只是，當一個老板提前兩三個月告訴你要走哪個市場，而后在員工安排下走五六個點，每次出行隊伍浩浩蕩蕩，也就別想著從終端老板、經銷商那里收到真實的消息了。因為他們知道，提出的問題，越高層的人越解決不了。