陳春花：戰略的原點

所有有效的戰略都是顧客導向的，所有背離顧客價值的選擇都是錯誤的。聚焦于為顧客創造價值，正是企業成功的關鍵。

春暖花開

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對于戰略本身的理解，決定了一家企業能否存活下來，以及如何實現持續發展。

然而，在持續增長的同時，很多企業正逐步喪失其戰略的根本點，甚至有些企業幾乎從來沒有認識到需要回到戰略的基本面上去積累能力。

戰略能力的獲得需要管理者牢牢記住企業經營的本質，時刻知道企業賴以存在的根本是什么。

戰略要求企業必須聚焦于為顧客創造價值這個點，這是企業成功的關鍵。我們不妨回到企業存在的本源去理解這一點，這或許會使我們更加清醒。

企業究竟因何而存在？從根本上說，是因為顧客價值的創造。

GE、美國電話電報公司（AT&T）、福特汽車等企業在現代電氣、通信與交通領域的奠基性貢獻給人們的生產和生活帶來了重大影響，我們因此感知到這些企業的真實存在。

這充分說明，正是企業創造的價值和意義，使社會明確企業這個組織形態存在的必要性。所以，企業應以創造顧客價值為根本。

由此，企業也不應以自身盈利為目的，而是應追求給人們的生活帶來真正的價值貢獻，當企業做到這一點時，盈利就會成為必然的結果。

愛迪生的貢獻不僅僅是發明電燈，更是創立GE，這家企業的存在讓人們感知到電氣的價值。

同樣，貝爾的貢獻不僅僅是發明電話，更是創立AT&T，這家企業連同貝爾實驗室又衍生出更多像貝爾一樣的發明者和創業家，從而有了更多的通信企業。

福特汽車更是引領了汽車時代的到來，改變了人們的出行方式。

這些就是企業的價值創造。因為有了企業這個價值創造載體，顧客才得以感受到更多生活的美好。

所有背離顧客價值的選擇都是錯誤的，如果企業不能把戰略的原點放在顧客價值上，那么它一定會被顧客淘汰。

企業領導者應該專注于提升為顧客創造價值的能力，根據顧客的價值需求來發展策略，讓顧客價值成為企業產品的起點、企業服務附加價值的起點、企業策略的內在標準以及企業行為的準則。

所有有效的企業戰略，一定都是顧客導向的。“企業的目的就是創造和留住顧客”，德魯克這樣告誡我們，市場中領先的卓越企業也這樣告訴我們。

• 沿著顧客價值，發現和解決問題

顧客導向的戰略邏輯，對于企業做什么、不做什么，甚至如何來做，它都會給出清晰的答案，并且是可以直抵商業成功的簡潔有效的答案。

宜家在官方網站的介紹中寫道：“每一個成功的故事都有一個開端。” 1943年, 17歲的英格瓦?坎普拉德(Ingvar Kamprad)在家鄉創立了宜家，宜家的創業邏輯始于創始人的一次發問：“美觀的產品為什么只有少數人能享受？一定可以設法以實惠的價格為大眾提供設計精巧、功能實用的產品。”

從中可以看到，因為顧客導向的戰略邏輯，宜家對于做什么有了清晰的安排。更有意思的是，對于宜家憑什么能做到這一點，仍然是顧客導向的戰略邏輯提供了答案——“平板包裝”這個簡單而又偉大的創意。

宜家最早是通過郵購目錄來銷售家具的，笨重的家具運送到顧客那里時常常會受到損壞，這導致宜家的物流和產品成本高昂。

對于這個顧客痛點的關懷讓宜家有了一個“簡單”辦法，即卸下桌腿，這就是“平板包裝”的偉大創舉。這個創舉保護了產品，降低了顧客的購買成本，在為顧客創造價值的同時也讓宜家有利可圖，由此為宜家成功的商業模式奠定了基礎。這就是顧客導向的戰略邏輯，即沿著顧客價值發現問題和解決問題。

為什么公司需要顧客導向的戰略而不是其他戰略？原因是今天的商業運作技術突飛猛進的變化，使得產品生產更加快速與經濟，而數字化也在改變著數以千計的公司，信息技術帶來數百種市場形態，新的技術能夠幫助顧客越過中介，直接上網獲取商品，節省了許多時間和金錢。

技術只是部分要素，不斷改變的狀況才促成更多的變化。對顧客而言，所有的轉變指向的是更多新選擇；而對經理人來說，則需要學會不被技術和變化迷惑，要運用顧客的標準來進行調整。

• 洞察下一個機會

觀察那些成功的、持續領先的企業，我們會發現它們的領導者都具有非凡的遠見和魄力，他們總是在不斷洞察下一個機會。他們能清醒地面對變化，提前做準備，從而以未來決定現在。

人們認為卓越企業的成功源于它們創造性地開辟了新的商業領域，其實，這些成就在很大程度上歸因為創新能力的發揮，以及對于顧客價值實現的遠見卓識，而創新成果的轉化則依賴于企業領導者的判斷和遠見。沒有領導者不斷地超越自身、超越環境，企業是不會獲得創新帶來的成效的。

“自以為非”的精神引領海爾從一個瀕臨倒閉的冰箱小廠，發展成為引領全球的物聯網生態型企業，其每個發展階段的戰略主題都呈現出與時代的同頻共振。

（1）名牌戰略階段（1984-1991年），以“砸冰箱”為標志，創出中國第一個冰箱名牌。

（2）多元化戰略階段（1991-1998年），以海爾文化激活“休克魚”模式，創出中國家電第一品牌。

（3）國際化戰略階段（1998-2005年），海爾成為中國品牌走向全球的代表，創出中國的世界名牌。

（4）全球化品牌戰略階段（2005-2012年)，以國際化戰略為基礎，整合三洋電機、斐雪派克、GE 家電、卡迪（Candy），創出全球最大的家電品牌集群。

（5）網絡化戰略階段（2012-2019年），海爾變成網絡上的一個節點，實現從“制造產品”到“孵化創客”的轉型。

（6）生態品牌戰略階段（2019年至今），創造性地提出場景品牌與生態品牌模式，致力于為用戶“定制美好生活”，“以無界生態共創無限可能”，成為引領全球的物聯網生態品牌。

從傳統時代產品品牌到互聯網時代平臺品牌，再到物聯網時代生態品牌的持續躍遷，正源于海爾對“下一個機會”的深刻洞察與不懈實踐。

回歸公司經營的基本面，思考戰略的合理性，選擇做什么和不做什么，需要學會做兩個維度的反思。

1.企業的努力方向，是否和顧客價值發展的邏輯契合？

對于顧客價值發展邏輯的認識是非常關鍵的，這個認識不是對行業自身的邏輯判斷，而是對顧客價值發展的判斷。我們必須清晰地理解：行業所服務的顧客的需求發生了什么變化？其真實需求是什么？什么才是顧客無可替代的選擇？

例如房地產行業，今天有些房地產企業遇到了瓶頸，或者說生意比以往要更難做一些，這實際是顧客價值發展的邏輯在發生變化。

過去，顧客的核心需求是“有房住”，把握住土地資源和資金資源這兩個關鍵要素，企業就能得到強有力的發展。但是現在，人們更希望能“住得好”，顧客體驗、資金的有效性以及供應商價值鏈打造就變得很重要。如果一家房地產企業還停留在以往的經驗中，就會被動。

對企業而言，最關鍵的是，是否真正切中今天顧客價值發展的邏輯。所以，房地產企業的成長不應僅僅是規模的變化，而應是讓驅動成長的關鍵要素發生改變，創造出更多社會期待的價值。

2.企業如何設計產業價值鏈？

一家企業從追隨者成長為領導者，關鍵在于設計產業價值鏈的能力。它必須關心產業價值鏈的分布，要知道它的供應商在哪里、渠道在哪里、消費者在哪里以及員工在哪里。

設計產業價值鏈，并不意味著從原材料到終端渠道都要由一家企業“包辦”，自我投資、自我建設。這種“一應俱全”的想法是產品中心式思維。觀察那些發展強勁、持續增長的企業，我們會發現它們一定是產業價值鏈的管理者，并且具有創造價值的能力，可口可樂、微軟、蘋果等都是如此。

有時候我們會特別在意自己得到的利益，而忽略了產業鏈上利益相關者的價值共享，這不是一種戰略性思維模式。所謂戰略性思維模式是：企業選擇自己價值貢獻最大的部分去做，不做貢獻價值小的部分，轉而尋找能帶來最大價值共享的合作者和產業聯盟。

我們往往會發現，在很多企業的戰略中，對于分銷渠道的價值共享設計會擺在重要的位置，而努力培養供應商很少出現在戰略中，因為后者無法立即看到成效。但是，企業需要調整自己的思維方式，不要把生意當成終端的游戲，要擁有在全球范圍內整合供應商的能力。

我們常說“生意”，其實生意是“生活的意義”。企業是要創造美好生活的，要惠及人類和社會，這是經營要明確的根本之道。當企業始終將創造顧客價值作為戰略的原點，企業的持續發展便會是水到渠成的結果。（本文完）

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