為什么中層管理者的心理安全感最低？

說到職場直言的風氣，大多數領導者著力于讓一線員工能安心地表達想法。這一理念經哈佛商學院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）的推廣而為人熟知，即 “團隊心理安全感”。它意味著一種信念，員工相信承認錯誤或提出憂慮不會遭受懲罰或羞辱。在過去的二十五年間，這一理念已然成為領導力指南與組織文化建設中的關鍵要素。

然而，我們最新研究揭示了一個驚人的盲點：中層管理者在組織中感受到的心理安全感最低，甚至低于他們自己的團隊成員。

在一項針對服務、金融、制造和公用事業等行業1160名管理者的全球研究中（其中大多數來自員工超5萬的公司），我們發現中層管理者在心理安全感方面的得分是68.0分（滿分100分），而高管層得分是72.7分，相差4.7分。將中層管理者與其直接下屬對比時，差異依然存在：下屬在心理安全感上的得分比他們高4.2分。

得分最低的是新晉中層管理者（任職不到三年），他們的心理安全感比經驗豐富的同行低近5分，這表明他們面臨一段艱難且常感孤獨的調整期。

這一發現不僅有趣，而且意義重大。中層管理者是連接戰略與執行的關鍵紐帶，是組織的中樞神經系統。他們感知問題、傳遞關鍵信號并協調應對措施，使企業保持敏捷。當他們不敢表達擔憂或承認錯誤時，反饋循環就會中斷。重要信息無法傳達至高層，問題得不到診斷，整個系統就會運轉不暢，甚至面臨落后風險。

中層心理安全感低的潛在代價

中層心理安全感低會在整個組織中引發連鎖反應，悄然影響績效。具體表現如下：

1.高層對錯誤視而不見：由于擔心承認失敗帶來的職業風險，中層管理者常常在壞消息傳達給高管之前進行過濾。領導者最終處于 “好消息泡沫” 中，問題的早期預警信號被掩蓋或隱藏。

2.容錯差距：當中層管理者不坦誠面對自身錯誤時，他們的團隊也會效仿，對錯誤和錯失的機會保持沉默。結果導致一種只掩蓋問題而不解決問題的文化。

3.創新放緩：創新嘗試往往伴隨著失誤。但當管理者害怕失敗想法帶來的后果時，創造性解決問題的進程就會停滯。

4.長期績效下滑：久而久之，避免錯誤意味著避免那些推動學習和適應的艱難對話，在當今動蕩的市場環境下更是如此。

中層管理者安全感最低的原因

我們的數據和訪談指出，處于高管層和一線之間的中層管理者心理安全感最低，主要有以下五個原因：

1、晉升悖論

一家德國中型公司的首席執行官最近告訴我們，他懷疑晉升到中層管理的人不合適。他說，與他共事的那些人在會議上似乎過于膽小，未能達到預期貢獻。他認為解決辦法在于更好的選拔流程。然而，真正的問題并非誰得到晉升，而是他們突然感受到的責任方式。一旦管理者晉升到中層，他們對風險的認知就會改變。隨著曝光度增加和風險加大，他們突然面臨更多損失。害怕損害聲譽或危及職業發展使他們變得厭惡風險。許多中層管理者通過觀察他人了解到，承認錯誤可能使自己成為替罪羊，甚至丟掉工作。

應對措施：重新設計問責制度，鼓勵建設性冒險。用 “合理問責” 取代全盤指責，即追究反復疏忽的責任，但將誠實的錯誤視為學習機會。思考在管理者失敗后解雇或制裁他們是否真的合理，特別是如果他們或其團隊剛剛學到寶貴經驗。

2、高層示范缺失

高層領導者可能在不知不覺中強化了中層管理者的沉默。通常，職位越高，聽到和看到的錯誤越少，對完美執行的期望就越高。而在一線，情況不同，管理者經常面對錯誤。如果高層領導者不經常展現自身的不完美，中層管理者可能會認為展現完美是生存之道。

應對措施：高層領導者要保持開放。分享自己的錯誤以及從中吸取的教訓。與中層管理者合作時，提出有深度但不帶評判的問題，比如 “哪些方面未達預期？” 而不是 “為什么會出錯？” 語言和語氣的微妙轉變有助于提升心理安全感，讓中層管理者更容易坦誠交流最新情況。

3、完美假象

組織系統常常強化完美表現的神話。很少有公司設有類似Spotify的公開失敗平臺（該平臺允許個人或整個團隊公開分享錯誤和失敗）這樣的機制，來促進跨部門學習并消除錯誤和失敗的污名化。沒有這樣的機制，中層管理者就會認為組織期望完美，從而避免討論負面事件。

應對措施：推廣分享 “未遂失誤”（即及時發現并糾正了可能導致嚴重后果錯誤的事件）以及錯誤和失敗的平臺。航空業就是一個很好的例子，由于系統培訓，公開錯誤報告已成為行業規范。一家歐洲大型航空公司的機長分享說，每次飛行前他都會提醒機組人員：“注意，我可能會犯錯，當你們發現時，及時指出是你們的職責?！?收到錯誤通知后的回應是中立的 “謝謝”，并會記錄報告，以便其他人從錯誤中學習。

4、結構孤立

一線員工通常有團隊提供情誼和同伴支持，高管有領導論壇和董事會互動。相比之下，中層管理者常常孤立工作，遇到問題時幾乎沒有可以傾訴的同行。他們上下受壓，承受著來自高層領導和一線員工的壓力與焦慮，卻沒有獲得支持的渠道。在當今全球動蕩、混合辦公和人工智能驅動職場變革的環境下，這種孤立感更讓人疲憊不堪。

應對措施：為中層管理者創建專門的實踐社區，通過同伴輔導等機制，讓他們交流想法、分享挑戰并尋求建議。同伴支持并非奢侈之舉，而是防止倦怠、消極怠工和沉默的保障。

5、轉型沖擊

如前所述，我們的數據顯示，新晉中層管理者（任職不到三年）的心理安全感在所有群體中最低。從一線或基層管理晉升到中層的跨度很大：新晉中層管理者從領導一線員工轉變為領導其他領導者，這需要新的領導技能。此外，他們突然要對更廣泛的業務成果負責，受到高層領導者關注，并被期望迅速取得成果。同時，他們仍在摸索新層級的潛規則，包括何種程度的直言是安全的。高度的審視與不確定性交織，讓早期的失誤仿佛會斷送職業生涯，致使他們在最應當坦誠反思之際，選擇了沉默。

應對措施：將晉升到中層管理視為一個發展階段，而非一步到位的提升。為新晉中層管理者配備經驗豐富的導師，這些導師要能坦誠面對錯誤和失敗。在入職培訓中培養 “失敗認知”，讓管理者將挫折視為成長機會，而非弱點，從而增強而非威脅他們的可信度。為他們創造早期無懲罰表達挑戰的機會：簡單的 “入職前100天學習回顧” 就能大大有助于讓坦誠交流成為常態。

領導者不容忽視的盲點

大多數組織都在談論通過提供工具、資源和權力來賦能中層。但沒有心理安全感，賦能就是空洞的。如果中層管理者不敢承認出現問題，組織就會學習過慢、行動滯后。

好消息是，解決辦法觸手可及：組織不應僅僅尋求更好的中層管理者選拔流程，而應專注于創造合適條件，如高層示范坦誠面對不足，設計獎勵學習的組織系統，并為中層管理者提供真正的支持網絡。

當中層能夠毫無顧慮地感知和傳遞信號時，整個企業就能敏捷而有目的地運轉。反之，即使是最佳戰略也會受挫。強化中層并非可有可無，這是及時適應變化的組織與悄然落后的組織之間的分水嶺。

揚·U·哈根（Jan U. Hagen）、趙斌（Bin Zhao）| 文

揚·U·哈根是柏林ESMT商學院管理學教授。他的研究重點是高可靠性組織中的領導力和團隊互動。他積極與企業領導者合作，傳播這些知識，幫助他們更好地管理錯誤并促進組織學習。趙斌是加拿大溫哥華西蒙弗雷澤大學貝迪商學院管理學與組織研究教授。她的研究探索組織和領導者如何促進對錯誤的開放態度，并利用錯誤推動學習、成長和創新。

周強 | 編校

《哈佛商業評論》中文版 聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org