當C級高管不合作，怎么辦？

即便最優秀的吉他手、鼓手、鍵盤手和歌手搭在一起，也不一定能組成最優秀的樂隊，因為個人技能并不能保證團隊有卓越表現。一項新研究表明，頂級高管團隊也是如此。公司正在聘請最優秀的職能專家擔任首席營銷官（CMO）、首席財務官（CFO）等等，但當這些高管聚在一起時，卻不一定能像一個整體那樣默契協作。高管們并未首先將自己視為高管團隊的一員，目標往往不一致，而且對這些人的評估也并非總能依據團隊整體業績進行。這種狀況亟待改變。

這是全球研究與咨詢公司Gartner在調查高管跨部門協作情況后得出的結論。研究人員在2023年和2024年間進行了兩項調查，其中一項針對200位美國首席級高管（CXO），另一項針對303位全球CEO和153位其他全球高級管理人員。

調研結果令人驚訝：只有31%的C級高管將團隊中的同事視為自己團隊的核心成員。根據研究分析，大多數CMO主要認同營銷團隊，CFO認同財務團隊，其他高管亦是如此。盡管這件事看似影響不大，但作者得出結論，它會引發一系列行為和動態變化，進而導致團隊運作失調、業績不佳。

這種情況令人擔憂，特別是考慮到同一項研究發現，只有34%的CEO認為其C級團隊有能力應對公司面臨的挑戰。

作者寫道：“大多數C級團隊的運作是‘一群獨立領導者的集合’，而非‘一個統一的團隊’。”部分原因在于，企業在提拔高管時，往往會以個人能力和業績為依據，卻未充分考量該高管能否良好地開展跨職能協作，以及能否勝任高管團隊成員的角色。而且，他們常常要求CXO達成各自職能領域特有的業績指標，這進一步加劇了團隊間的脫節。“業務部門的成功并不總是等同于高管團隊的集體成功，”Gartner人力資源業務主管、該研究的主要作者瑞秋·朱利（Rachel Juley）表示。

Gartner認為，首席人力資源官（CHRO）對團隊動態最為關注，也最擅長處理相關問題，應該帶頭解決這一難題。研究表明，C級高管的互動往往會偏離正軌，原因在于個別領導者會對高管團隊典型的核心領導行為，比如協作、沖突解決、決策制定、高管學習和影響力發揮，或者過度強調，或者重視不足。例如，過度強調協作的CMO可能會試圖讓過多部門參與決策，雖然努力推動達成共識，卻會導致決策耗時過長，進而可能延誤新產品上市或廣告宣傳活動等。CHRO應該密切關注高管團隊成員是否過度或沒有足夠強調核心領導行為，并與CEO交流意見，識別反復出現的問題模式。除了關注高管間的互動方式，Gartner還建議采取三項行動來改善高管團隊的協作方式。

必要時制定緩解措施。Gartner確定了成功的CHRO在高管行為破壞協作時采用的七種干預策略。這些策略程度由輕到重，包括建立人脈（最溫和的干預方式）、同儕輔導、高管輔導、調任以及解雇（最強硬的干預方式）等。

例如，社交活動為企業高層管理人員創造了與其他公司同行交流信息的機會。有一種觀點認為，人脈更廣的高管可能擁有更融洽的同事關系，以及更多可以交流想法或尋求建議的資源。由于鼓勵高層領導進行社交活動既不會造成干擾，也不會過于強硬，所以也是改善行為的良好的第一步。

高管輔導，即聘請外部顧問為個人提供客觀反饋、咨詢支持和正式的發展計劃，屬于中等強度的策略。這種策略會造成一定程度的干擾（且成本較高），因此企業僅應在負面行為較為嚴重或頻繁發生時再使用。最激進的策略是解雇高管，當然，公司應將其作為最后的手段。

持續評估團隊的協作和能力。要組建一個成功的領導團隊，不只是招聘合適的人才、非正式地監督其行為，并提供幾次及時干預就能實現。這需要更深入的持續評估，不僅要關注高管的個人表現，還要關注隨著公司戰略的演變，這個人是否具備支持整個C級高管團隊的能力。遺憾的是，組織在做出招聘決策時，大多只關注能力。而且一旦高管入職，對他們的考核仍聚焦于個人業績，而非其與同僚的協作成效，或是其技能是否與新的需求相匹配。Gartner建議公司制定一個正式流程，定期評估高管團隊的協作情況與能力水平。

如果出現問題跡象，如員工流失率驟升、財務業績突然下滑或生產力急劇下降，則應立即開展評估。作者寫道：“這些觸發因素為CHRO提供了一個理想機會，使其可以問CEO：‘我們的高管團隊是否擁有合適的人才？’”如果高管團隊的能力與成功所需的能力間存在差距，CHRO和CEO就應該討論是否有一個或多個職位需要調整升級。

確立共同目標。為了打破部門壁壘，讓高層領導真正作為一個團隊開展工作，公司應該在每個財年開始時設定共同目標——這些雄心勃勃的目標由高管團隊成員共同負責。這樣的目標一致性有助于領導者聚焦團隊需要共同達成的任務。作者認為，應該為整個組織確定一份簡短的戰略優先事項清單?！按_立共同目標能在高管團隊中營造一種共同的使命感，”朱利表示，“這樣可以推動領導團隊持續創造卓越的集體績效?！?/p>

盡管CHRO是實現構建C級高管團隊內部良好的動態協作機制的關鍵，但CEO的參與在整個過程中也至關重要。朱利表示，在太多公司中，“CEO并未設定一個統一的高管層目標，只設定了各個業務部門的目標。確保建立相關機制、讓所有人都能為實現該目標貢獻力量并最終達成目標，是CEO的職責”。

關于本研究《提升C級高管層績效的CHRO策略》（CHRO Strategies to Elevate C-Suite Performance），Gartner 白皮書，2025。

孫燕 | 編輯

本文選自哈佛商業評論2025年10-11月刊。

聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org