陳春花：讓每個成員獲得績效的三個關(guān)鍵

組織管理最核心的動作是讓每個人看到績效與成長。要讓每個成員獲得績效，關(guān)鍵在于讓組織具有顧客立場，為員工提供資源，關(guān)注機(jī)會而非問題。

春暖花開

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組織能否經(jīng)受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強(qiáng)大的力量，也是組織最具價值的地方。

組織有能力助其成員應(yīng)對不確定性，堅定成員面對挑戰(zhàn)的信心。這種信心的來源，不是理念，而是可見的績效，所以組織必須建立起一種“績效精神”，為每一個組織成員提供獲得績效的空間，設(shè)計獲得績效的路徑和方法。

讓每個成員獲得績效，關(guān)鍵在于讓組織具有顧客立場，為員工提供資源，關(guān)注機(jī)會而非問題。

以往，企業(yè)注重的是產(chǎn)品和企業(yè)內(nèi)部能力。但是今天，管理者必須轉(zhuǎn)變方向，走到前端去，回到與顧客接觸的界面上。

很多企業(yè)談轉(zhuǎn)型，會談到很多內(nèi)容，比如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、財務(wù)轉(zhuǎn)型，或者組織轉(zhuǎn)型、增長轉(zhuǎn)型。但所有這些轉(zhuǎn)型都需要回答一個根本的問題：轉(zhuǎn)到哪里去？答案很明確，轉(zhuǎn)到顧客那里去。

以顧客為目標(biāo)，這不是一個很簡單的理念或追求，而是需要企業(yè)將所有工作都以顧客為中心。

參與企業(yè)轉(zhuǎn)型時，我們在兩個維度上進(jìn)行了反思：

第一個維度，對行業(yè)和顧客的理解，企業(yè)是不是真的與顧客在一起？

想要在產(chǎn)業(yè)規(guī)律和顧客期望之間找到成長的路徑，必須知道發(fā)生了什么變化。

第二個維度，在整個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，企業(yè)的價值貢獻(xiàn)在哪里？

對于這兩個維度，企業(yè)管理者需要時時關(guān)注并做出回答。

顧客立場需要企業(yè)管理者，由關(guān)注內(nèi)部成本、內(nèi)部組織績效與考核，轉(zhuǎn)向關(guān)注合作績效、成長和推進(jìn)。

顧客立場導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵要素發(fā)生了徹底的改變，其中一個改變是，企業(yè)之間不再是一種貿(mào)易與貿(mào)易的商業(yè)關(guān)系，而是一種數(shù)據(jù)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的交流。這要求價值鏈中的所有成員保持一致的追求方向和共同的工作方法，擁有一致的產(chǎn)業(yè)理解，即一定要回到顧客端。

回看那些曾經(jīng)輝煌的企業(yè)被淘汰的過程，你可能就會理解這一點(diǎn)。它們之所以被淘汰，從某種意義上講，并不是技術(shù)改變造成的，而是因為離顧客越來越遠(yuǎn)。當(dāng)顧客進(jìn)入數(shù)字時代，甚至已經(jīng)適應(yīng)數(shù)字時代時，這些企業(yè)還停留在過去。

所以，我一直堅持認(rèn)為，“顧客價值”是經(jīng)營的四個基本元素之一。只有以顧客價值為中心，才能確立另外三個經(jīng)營基本元素——成本、規(guī)模以及盈利的價值。衡量成本的標(biāo)準(zhǔn)是顧客的期望而非其他；規(guī)模并不是越大越好，因為規(guī)模本身與顧客沒有直接的關(guān)系；盈利一定要有人性關(guān)懷，擁有人性關(guān)懷的盈利才能真正創(chuàng)造價值。

回到顧客端，我們需要關(guān)注以下幾個關(guān)鍵問題：

第一，是不是真正以顧客為中心？

有一次到一家企業(yè)交流，老板很開心地告訴我，公司找到了一句最能表達(dá)顧客價值的傳播用語：“對待顧客要像上帝一樣。”我問他：公司有多少人了解“上帝”？他說應(yīng)該都不了解，我說如果不了解，又如何為顧客服務(wù)呢？他說他明白了，最后改為“對待顧客要像對待朋友一樣。”這句話員工都能聽懂，也就能真正為顧客服務(wù)了。

第二，顧客真的需要最低的價格嗎？顧客需要的是價值，而不是價格。

第三，能不能為顧客增值？你增加的價值和創(chuàng)造的價值是什么？事實上，只要站在顧客立場上考慮，可以增值的地方非常多。

第四，是不是真正能把顧客價值傳遞到顧客手中？一些人擔(dān)心，當(dāng)價值全部給顧客時，公司會不會就不能實現(xiàn)盈利了？答案是：不會。如果能夠把價值傳遞到顧客手中，你就真的成功了。

第五，顧客是不是真的滿意？企業(yè)與顧客建立忠誠關(guān)系，才是最重要的。

第六，企業(yè)能不能變大？答案是，沒有企業(yè)大到不再增長，關(guān)鍵是能不能跟顧客在一起。

管理者如何為員工提供資源，打造讓員工獲得績效的平臺，在保障組織成長中至關(guān)重要。

為員工提供資源，首先表現(xiàn)在為員工提供一個能夠獲得績效的崗位。把員工放在合適的崗位上，他才有可能產(chǎn)生績效。如果一個人在某個崗位上無法獲得好的績效，管理者就要考慮是否對他的安排不當(dāng)。

我曾經(jīng)歷過這樣的事情，在我做咨詢顧問的企業(yè)里，有一個員工總是無法獲得績效，而且每個內(nèi)部組織單元都不愿意吸納他成為其中一員，覺得他是拖累團(tuán)隊績效的負(fù)能量。當(dāng)老板把這個員工交給我，希望我來解決問題時，我發(fā)現(xiàn)他不能創(chuàng)造績效的原因，其實是企業(yè)沒有給他一個勝任的崗位。這個員工有兩個非常明顯的長處：一是可以很快覺察出別人的問題是什么，二是有很強(qiáng)的說服力，可以說服別人接受他的觀點(diǎn)。

針對這兩個長處，我安排他去顧客投訴部門工作，很快他就成為公司內(nèi)部績效最高的員工之一，因為他能迅速明白顧客的投訴問題出在哪里，然后把關(guān)鍵點(diǎn)交付給后臺，同時他能有效地與顧客溝通并達(dá)成共識，一起來解決問題。

所以，一個員工無法獲得績效，有時問題并不是出在員工身上，而是因為員工與其所處崗位的職責(zé)不匹配。

在管理過程中，人們常常會特別關(guān)注問題，并把組織的焦點(diǎn)集中在問題上，其實這是一個錯誤的行為。

比如，管理者如何開會？如果你仔細(xì)觀察，會發(fā)現(xiàn)很多公司的會議都是問題導(dǎo)向的——只要有問題，就召開會議，也正因為如此，企業(yè)內(nèi)部的會議非常多。但盡管如此，問題仍是層出不窮。

正確的做法是，會議要以行動方案為導(dǎo)向，也就是說，有問題不需要開會，明確行動方案才需要開會。因為討論問題的會議，往往很難達(dá)成共識，需要多人參與，還十分耗費(fèi)時間，這對解決問題而言，不是最好的方式。要知道，理解和判斷問題應(yīng)該回到問題發(fā)生地，而不是會議室。

我曾經(jīng)與同事分享對“刺猬觀念”的認(rèn)識。關(guān)于對刺猬的認(rèn)識，阿爾凡·哈維特持如下觀點(diǎn)：

基本上每個人都可以被劃為“狐貍”或“刺猬”中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念，即以某個觀點(diǎn)來認(rèn)識現(xiàn)實，并以此觀點(diǎn)為中心來“感受”現(xiàn)實中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀樂。總之，可稱之為萬事訴諸某觀點(diǎn)的“歸位狂”。

我很深切地感受到組織內(nèi)部這種“刺猬觀念”所表現(xiàn)出來的種種行為習(xí)慣：

• 習(xí)慣性地基于自己的立場，用自己的準(zhǔn)則和經(jīng)驗對問題、現(xiàn)象和改變做判斷，為了佐證自己觀點(diǎn)的正確性，只選取局部數(shù)據(jù)以及片面案例；

• 遇到不同的觀點(diǎn)、不同的意見，采用維護(hù)自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接受，就如刺猬一樣，先把自己保護(hù)起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。

管理者不要總是花費(fèi)精力去分析問題、尋找原因，因為這樣做源于“刺猬觀念”。

分析問題、尋找原因、采用基于“自我立場與自我認(rèn)知”的對標(biāo)方法，沒有任何意義，因為這樣做只是為了驗證自己的正確性。盡管這種分析和對標(biāo)有數(shù)據(jù)、有判斷、有依據(jù)，但是得出的結(jié)論沒有意義。

對于獲得組織績效，關(guān)鍵不在于解決掉問題，而在于尋找機(jī)會。也就是說，管理者應(yīng)該聚焦于機(jī)會，堅持結(jié)果導(dǎo)向，尋找可能的機(jī)會以獲得績效。

很多時候，我用這樣的觀點(diǎn)來審視自己以及所合作的管理團(tuán)隊，不難發(fā)現(xiàn)，那些陷入問題中的管理者，很難獲得成效；而那些把復(fù)雜問題簡單化，想辦法不讓自己陷入問題中的管理者，反而能夠取得成效。

因此，請大家關(guān)注機(jī)會而非問題，這是獲得績效的有效途徑。（本文完）

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