職責混亂，是一切管理災難的源頭

作者：張麗俊

來源：張麗俊

你有沒有遇到過這樣的場景？

團隊忙得團團轉，但業績卻持續下滑；

任務出問題時，責任推來推去，無人承擔；

工作上漏洞頻出，管理者四處救火。

其實，管理中許多看似復雜的問題，追根溯源往往都是“職責混亂”導致的。

職責是管理的“骨架”，骨架散了，再強的團隊也撐不起來；職責亂了，再聰明的管理者也會陷入越管越亂的泥潭。

可以說，職責明確與否，直接決定了組織效率的高低。

今天，與你探討這個話題。

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職責混亂的3個表現

組織中職責混亂，有哪些表現？通常來說，主要是這3個。

第一個，踢皮球。

最直觀的表現就是“踢皮球”，遇到問題時相互推諉，找不到最終負責人。

比如，市場部策劃了一場促銷活動，活動效果不好，市場部說是銷售部執行不到位，銷售部又說是市場部方案有問題，最后誰都不愿意承擔責任，問題也解決不了。

這種扯皮不僅浪費時間，還會讓員工產生消極情緒。

踢皮球現象的根源是職責存在灰色地帶。組織在發展過程中，會不斷產生新工作、新任務，如果這些工作沒有明確歸屬，就會成為“三不管”地帶。

當有利可圖時，大家爭相認領；當需要擔責時，大家避之不及。

管理學中的“旁觀者效應”對此有很好解釋：

當職責不清時，每個人都會假設別人會負責，結果就是無人負責。

第二個，多頭指揮。

就是一個員工或部門同時接受多個指令來源，而且可能指令間存在沖突。

這是最難受的，當兩個上級都在指揮，員工就陷入會迷茫，不知道到底該聽命于誰。

兩個領導安排的工作，哪個優先級更高？??兩個領導的工作安排互相矛盾怎么辦？

如果他聽上面領導的，直接主管就會問：“你為什么不聽我的？究竟誰是你的領導？”

他一旦聽了直接主管的，上面的領導又會問：“上次讓你做的事，怎么還沒做？”

這時候，作為員工夾在中間，就會無所適從，感到茫然和委屈。

多頭指揮的直接后果是組織內耗嚴重，執行效率低下。員工不得不花費大量時間在內部溝通和協調上，而不是專注于創造價值的工作。

更嚴重的是，它會削弱管理者的權威，破壞組織結構的穩定性。

第三個，角色錯位。

就是人與崗失衡，大家沒有做自己的事，而是錯位去做了別人的工作。

比如，高層做著中基層的事，中基層做著員工的事，員工卻在不切實際地討論公司戰略。

最典型的是“創始人陷阱”: 企業創始人事必躬親，雖然公司已經發展到相當規模，仍然堅持處理各種細節決策。結果是自己疲憊不堪，下屬卻因沒有決策空間而無法成長。

很多公司的接班人問題，都是因為這個原因。

角色錯位，不僅僅是人崗問題，更深層次的是組織架構與戰略目標的不匹配。

以上，就是企業職責混亂的3個表現。

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如何解決職責混亂？

職責混亂，導致的不是單個問題，而是一系列系統性管理災難。

要解決職責混亂問題，不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，需要系統性的解決方案。

1.從戰略出發，理清組織脈絡

很多公司的職責混亂，根源在于組織架構本身就是一團亂麻。

戰略變了，業務變了，架構卻沒調整，自然會導致職責混亂。

所以，一定要從戰略出發，思考幾個關鍵問題：

公司的戰略目標是什么？核心業務流程是什么？需要哪些關鍵職能來支撐這些流程？部門與部門之間的協作邊界在哪里？

把這幾個問題想清楚，畫出一個清晰的組織架構圖。確保每一個重要的戰略目標，都有明確的支撐部門，確保人才布局嵌入業務發展的每個齒輪。

這樣，就能從源頭上減少職責的灰色地帶。

2.明確崗位的職責

組織架構清晰了，接下來就是一個蘿卜一個坑，把責任落實到人。

這就需要明確崗位職責，界定工作范圍，讓每個人都知道該做什么，不該做什么。

一方面，崗位人員需要承接組織目標，知道要做什么，這就是所謂“做正確的事”；

另一方面，不同崗位人員需要知道自己在整個流程中的位置，知道與其他崗位的互相協作、互相補位、匯報檢查等關系，這就是所謂“正確地做事”。

需要注意的是，崗位職責切忌“大而全”。

很多公司在做崗位職責描述的時候，特別是小公司，因為對崗位不理解或者考慮成本，把崗位職責寫得大而全，把很多職責放在一個崗位上。

這是不對的，因為沒有完美的人，可以解決所有問題。

所以，崗位職責的明確，就明確在要有顆粒度，要清晰，不能含糊，這樣員工在工作時才能抓住重點，不出亂子。

3.與績效和激勵強掛鉤

人是趨利避害的。如果你考核的是A，獎勵的卻是B，那員工肯定會去做B，不管職責怎么定。

所以，必須將職責履行情況與績效和激勵強掛鉤，否則就會流于形式。

員工負責什么，就考核什么，考核標準要清晰可衡量。同時，激勵制度（獎金、晉升、調薪）必須毫不含糊地與考核結果強綁定。

這樣，員工才有動力去履行自己的職責，而不是推諉責任。

對于協作性工作，可以指標互鎖，讓大家成為利益共同體，“皮球”自然就沒人踢了，因為踢出去對自己也沒好處。

在激勵上，要避免職責與利益脫節。如果承擔更多職責的人沒有獲得相應回報，長期下來一定會導致大家推卸責任。

要讓負責的人有回報，失責的人有代價。

4.定期復盤，讓職責動態優化

市場環境在變，業務在變，崗位職責也需要相應調整。

否則，過去清晰的職責劃分可能成為今天的障礙。

亞馬遜采用“兩個比薩團隊”原則，并要求每個團隊都要像獨立創業公司一樣運作。但與此同時，他們每半年會重新評估一次團隊結構和職責劃分，確保其仍然符合業務需求。

所以，要做人才盤點，要定期復盤，問這幾個問題：

當前職責劃分是否仍然支持戰略實現？有沒有出現新的職責灰色地帶？哪些職責需要調整或重新分配？

通過復盤，動態地調整和優化崗位職責，讓它始終服務于業務本身。

最后，我想說：一切管理災難的源頭，都是職責混亂。一切管理效率的起點，都是職責清晰。與其在混亂后救火，不如從現在開始，從戰略出發，搭好職責體系，各司其職，各盡其責。

而這，也才是最省力、最有效的管理。

Photo by Alex Knight on Unsplash

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