專訪天貓總裁家洛：閃購不是左右手互搏，AI不卷低價和爆品

雙11到了17屆，淘天更新了主菜單。

編輯/萬天南

雙11到了第17年，淘天更新了主菜單，共有三大新看點，是第一個大消費時代的雙11，第一個AI全面落地的雙11，第一個淘寶閃購全面參與的雙11。

閃購模式下，如何避免線上線下的左右手互搏？淘天和商家如何“遠中近場”電商的協同戰(zhàn)？AI全面落地，在B端和 C端的進展如何，能否解決電商的低價內卷、同質爆品頑疾？

在雙11發(fā)布會后，天貓總裁家洛接受了專訪，回答了上述疑問。（在符合原意的前提下，對原話有所刪改，未經本人審閱。）

一

閃購不會左右手互搏

提問：家洛你好，你之前提到了“新”，具體到閃購業(yè)務上，淘寶需要為此做哪些改造？

家洛：我分兩個方面來回答。

首先，關于大家關心的“新”，從宏觀層面來看，它體現在三個方向。其中兩個是你提到的閃購和AI，但在這之前還有一個更基礎的“新”，那就是我們在平臺經營方式、算法能力和產品能力上的全面升級，這是近幾年幅度最大的一次。所以，“新”是一套體系，而不只是某個單點。閃購和AI相對容易具象化，但第一點“新”是一整套體系的升級。今年暑期，我們取得了過去三年來最快的增長——要知道暑期通常并不是電商高增長的時段，因為很多人外出游玩。但今年我們實現了非常不錯的增長，這正得益于剛才提到的整體體系效率的提升。這是第一點“新”。

第二點“新”是閃購。閃購為我們帶來了用戶增長，幫助淘天體系破圈，吸引了更多消費者，提升了用戶停留時長。20-30歲出頭的年輕用戶成為閃購訂單的活躍客群，他們非常年輕。同時，像88VIP這樣的高消費會員群體也非常喜歡閃購——15元的奶茶打折到10元甚至5元，誰不喜歡呢？白領們也喜歡。

第三點是AI。

我們在閃購業(yè)務上投入很大，一開始我們看到的是外賣訂單和餐飲品類的增量，這推動了淘天整體能力的大幅升級。

但現在已經不止于此。國慶節(jié)前，我們已引入37000個品牌和40萬家門店，但這還不夠，與線下體系相比規(guī)模仍然很小。

國慶前，我們的管理團隊走訪了多個品牌，如優(yōu)衣庫、海瀾之家、波司登、華為、VIVO等，并與各公司CEO進行了頂層溝通。華為中國區(qū)總裁告訴我，華為在中國有3000家直營門店，今年國慶期間，消費者已可以通過淘寶閃購購買華為手機及所有配件。多個平臺都在推進這一業(yè)務，未來空間依然很大。這是將閃購業(yè)務增量與天貓核心商業(yè)能力結合的好機會。在所有平臺中，天貓可能是與品牌商共生共贏、關系最緊密的，我認為這個空間和機會還會更大。

提問：今年淘寶推出閃購業(yè)務，對天貓品牌商家有哪些新機會？很多品牌加入閃購，但也有品牌擔心是否只是將電商需求轉移到外賣，如何避免左右手互搏？

家洛：我認為完全不會出現左右手互搏的情況。國慶前，優(yōu)衣庫所有門店已接入天貓旗艦店。假設你在天貓旗艦店看到一件99元的T恤，如果不是急需，可以選擇電商配送——隔日達。

但如果你很著急，希望兩小時內收到，只需在購買時選擇閃購，訂單就會自動匹配到離你最近的門店，店員打包后由餓了么騎手上門取貨，半小時內送到你手上。這其實是一次服務和交付能力的升級。

未來我們將構建“遠、中、近”三個場的物流交付能力。遠場是電商，覆蓋全國，支持隔日達、次日達；近場是門店發(fā)貨，由外賣騎手配送，平均半小時送達；中場則是在重點城市建設城市倉、前置倉，像現在的貓超和盒馬推行4小時達，關鍵高頻品類將進入這些倉庫，實現4小時內送達。無論品牌在當地是否有門店，都能實現4小時達。

我認為這是一個空間巨大的機會，一定是增量。

提問：你剛才提到給消費者更多物流選擇，其實天貓幾年前也嘗試過類似概念。為什么今年才大力推動？是外因還是內因推動？

家洛：六七年前我們推出新零售時，也有一些品牌的線下門店與線上系統打通，個別門店也能做到門店發(fā)貨。但當時的訂單雖然是從門店發(fā)出，用的卻是遠場物流，主要是四通一達或順豐配送，只有少數訂單由外賣騎手配送，比例不高。

這與基建能力有關。這個業(yè)務需要需求、供給、配送三個體系合一。當一個地區(qū)的配送隊伍、配送能力和地面供給能力全面結合，情況就完全不同了。

其次，現在的天貓旗艦店是完全開放式的商業(yè)體系。天貓旗艦店就像是品牌的官網，品牌可以直接獲取數據、運營商品和消費者，旗艦店和線下直營店都由品牌強控。

我認為，這主要得益于過去幾年我們能力的積累和變遷，如今才有更大機會去做閃購。

提問：我們知道線上線下存在一些沖突，淘寶閃購在運營中如何幫助商家彌合這些矛盾，促進閃購業(yè)務或線上線下融合？

家洛：這是一個自上而下（top down）的事情，無法從底層談起。這個業(yè)務必須與CEO層面溝通。前天我和VIVO中國區(qū)總裁聊天，他說，即使消費者在線上旗艦店購買VIVO手機，發(fā)貨地是北京，他們也會將利潤計入北京分公司，并將業(yè)績納入線下門店考核。這其實就是內部組織機制和考核機制的改革。有些品牌說線上線下肯定會沖突，沖突的原因是什么？是因為當前的目標和組織機制不能有效融合。所以必須改變這一點，每個品牌會有不同的解決方案。

二

AI不卷低價和爆品

提問：我體驗了你們的AI助手和AI萬能搜，有個感受：AI是否能助力達成反低價內卷、反同質爆品的效果？

比如，我想買南紅瑪瑙，讓AI推薦，它給我推薦了不同價格、等級的商品，既有適合小白的性價比款，也有高端收藏款。如果沒有AI，作為小白我可能只會選最低價。

另一個感受是，用戶對商品供給的了解比較有限。如果主動搜索，大概率會搜到標品。現在AI能洞察我的潛在需求，推薦更個性化、更符合我需求的商品，這其實就是反爆品邏輯。

家洛：確實有這種可能。我們理解一下為什么原有機制下容易產生爆品。以前大家找商品是靠搜索關鍵詞，關鍵詞反映的是描述的一致性，但無法洞察背后的真實需求。

比如我要買防曬霜，大家都會搜“防曬霜”，算法認為你們的需求是一樣的，于是只能將賣得好的爆品優(yōu)先推薦，以為這樣更接近你的需求。

但AI能更深入地了解人的內心需求。你只要描述一些話，AI就能結合你過去的消費習慣和特征，分析出你真正的喜好。即使是同樣的防曬需求，AI反而能推薦更多種類的商品。當然，我們還有很長的路要走。

這是一個巨大的機會。AI的本質是對人的洞察，從原來基于標品關鍵詞的描述，轉向更深度、更個性化的理解。

說遠一點，你們可能也注意到了，現在有很多AI應用，大家都會下載，但作為普通用戶，為什么用得不夠多？AI To C應用最大的瓶頸是什么？無論哪家公司，問題在于用戶提不出好問題。核心原因是用戶沒有將內心真實的想法充分傳遞給AI，AI無法深度洞察，也很難提供超越百科知識以外的內容。

對長期消費行為的分析，其實就是省去你用關鍵詞表達需求的過程，而是在保護隱私的前提下，將你真正的需求告訴AI。這是一個大背景，其中蘊藏著巨大的機會。

提問：今年天貓雙11在AI方面有哪些投入和具體應用？這些應用對品牌商家的經營會帶來哪些特別的價值？

家洛：我可以告訴大家，淘天不僅擁抱AI概念，更是在全面運營、全面參與、全面執(zhí)行AI的組織。

我們的AI應用主要有兩大方向。目前最大的應用在To B端，對商家提效非常有幫助。電商行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，因為它需要保障全流程的服務體驗和效率，而AI可以幫助商家節(jié)約人力成本，效果非常明顯。

第一，AI經營分析已全面超越人腦，無論是經營效率分析還是機會分析，都遠超個人能力。對商家來說，這不僅意味著減少幾個人力，更是幫助CEO、COO將經營能力提升一個大臺階。

第二是AI客服。客服不僅需要降低成本，更需要統一的高標準服務。如何確保一百個客服對產品知識的掌握完全一致？沒有哪個CEO敢拍胸脯保證。但AI可以解決這個問題。當AI能解決80%的客服問題時，就意味著80%的客服需求達到了高標準，同時還節(jié)約了人力成本。

第三是素材生成。所有線上店鋪都需要素材。

舉個例子，假如我是一個家具品牌，研發(fā)了一款沙發(fā)，有四種顏色。為了展示效果，需要將每種顏色放在家中不同位置、不同場景中，再搭配不同模特，需要多少套圖片？布置一個場景的成本極高。但現在，只需上傳沙發(fā)的一兩張平面圖，AI就能在一秒鐘內生成300張高質量圖片，視覺效果和品質都非常出色。這些圖片可用于店鋪展示和廣告投放，當3萬人訪問時，可以看到300張圖，AI還能立即分析出其中效果最好的30張，淘汰其余270張。這一切都靠AI實現，是不可想象的生產力，具有顛覆性。

AI不僅是生產力工具，它改變了生產力，這非常重要。

To C端的應用也很多，但仍在摸索中，因為C端應用需要不斷嘗試才能找到消費者的剛需。而To B端的應用發(fā)展更快，機會很大。