雀巢，要背水一戰了

雀巢重磅宣布，未來兩年將裁減近6%崗位，全球裁員16000人！

目標在2027年前實現每年節省10億瑞士法郎成本，同時將總成本節約目標提升至30億瑞士法郎。

早在之前發布的財報數據就已經顯示了雀巢現在的壓力，今年前9個月銷售額658.7億法郎，實際增長率僅0.6%。

尤其在中國這個全球第二大市場，銷售額下滑6.4%，大中華區更被重新并入亞洲大區，引發行業廣泛關注。

風暴到來實際早有征兆。

9月1日閃電換帥，49歲的費耐睿突然被任命為雀巢集團CEO，接替僅僅任職一年的傅樂宏。

緊接著在10月1日，執掌雀巢董事會多年的保羅·布克提前卸任，由帕布羅·伊斯拉接棒。

據《金融時報》披露，這并非一次計劃內的平穩交接——雀巢的投資者們早已對公司的治理結構和決策效率憂心忡忡，甚至公開敦促保羅盡早離職以“恢復公司信譽”。

這一切僅僅是巧合嗎？顯然不是。

在如此短的時間內連續更換CEO和董事會主席，這通常意味著內部積壓的問題已經到了非解決不可的地步。

回顧雀巢近年的表現，盡管銷售額保持穩定，但在創新速度、數字化轉型和應對新興品牌挑戰方面，這家巨頭確實顯得步履蹣跚。

在瞬息萬變的消費品市場，反應遲鈍就意味著落后。

費耐睿的上任，代表著雀巢選擇了一條“內部革命”的道路。

他在雀巢效力20多年的經歷確保了其對組織文化的深刻理解，而他的年齡又帶來了打破常規的勇氣。

這種組合在商業史上往往能產生奇妙的化學反應——既不至于像完全的空降兵那樣水土不服，又能帶來內部人士通常缺乏的改革銳氣。

但這位年輕CEO面臨的任務絕不輕松。

他不僅要應對來自投資者的業績壓力，還要在保持傳統業務穩定的同時推動激進轉型。

要展現革新者的勇氣，又要保持繼承者的智慧；既要滿足投資者對短期業績的期待，又要為企業的長期發展奠定基礎，考驗才剛剛開始而已。

雀巢，這個擁有158年歷史的全球食品巨頭，似乎用一種壯烈的方式向世界宣告：舊時代的游戲規則已經死亡。

1. 財報里的真相

雀巢659億瑞士法郎的銷售額，3.3%的有機增長率，所有業務板塊全線飄紅。

這組數據真的亮眼。

但是不是確實如此？亦或者只是虛假的繁榮？個中原由，也還是在那3.3%的增長率上，這里面有一個結構，特別有意思——其中實際內部增長率僅為0.6%，而定價貢獻率卻高達2.8%。也就是說，雀巢每實現100元的增長中，僅有不到20元來自實實在在的多賣產品，超過80元都歸功于漲價。

這絕對不是健康的增長模式。

通脹后遺太明顯了。

一個零售商通過提高商品價格來實現銷售額增長，而非吸引更多顧客或賣出更多商品——就是雀巢當下面臨的困局。

這個基礎何其薄弱？在持續的通脹環境下，消費者的忍耐力正在逼近極限。當價格不斷攀升，即使是品牌忠誠度最高的消費者也會開始權衡：這杯咖啡、這塊巧克力，真的值得我支付越來越高的價格嗎？

雀巢的增長引擎，便是建立在越來越薄弱的消費者承受力之上。

哪怕是第三季度有機增長率攀升至4.3%，也無法實現轉折。

這種“強勁反彈”很大程度上得益于2024年同期的低迷表現——換句話說，是因為去年基數太低，才襯托出今年的亮眼數據。

品類表現同樣揭示出結構性問題。

咖啡和糖果業務作為增長主力軍，其增長“主要由定價驅動”的描述耐人尋味。在一些市場實現的雙位數增長，聽起來令人振奮，但這種依靠漲價驅動的增長能持續多久？

等到價格上漲觸及天花板之時，雀巢將依靠什么來維持增長？

所以，其問題的核心在于增長的質量。依靠提價實現的增長具有天然的脆弱性——它受制于消費者的購買力、競爭對手的定價策略，以及宏觀經濟的波動。

相比之下，由實際內部增長驅動的增長才更為堅實、可持續，因為它源于市場需求的真實擴大和消費者認同的深化。

雀巢的管理層顯然意識到了這個隱患。首席執行官費耐睿在財報中直言不諱地指出：“推動以實際內部增長率拉動的業務增長是我們的首要任務。”這句話無異于承認了當前增長模式的不可持續性。

現在的問題是，雀巢能否在消費者對價格變得敏感之前，成功切換到更健康的增長軌道？

歷史經驗表明，過度依賴定價權的企業往往會在行業轉折點來臨時最為脆弱。消費者如果開始尋找替代品，競爭對手如果以更具性價比的產品切入市場，建立在價格基礎上的增長城堡就會顯現出它的沙質地基。

對于雀巢這樣的行業巨頭而言，真正的挑戰不在于如何維持表面的增長數字，而在于如何在提升價格的同時，持續為消費者創造足夠的價值感，讓他們覺得“物有所值”。

這個平衡的難度，遠超想象。

2. 雀巢在中國的窘況

特別是在中國，雀巢的麻煩會顯得更難，業績在下滑、東西賣得便宜了還賣不動……

顯而易見，中國的消費環境已經徹底變了，過去那套打法不靈了。

以前，只要牌子夠響，就能吸引大部分中等收入的人，穩穩當當做生意。現在不一樣，中國的消費者正在明顯地分成兩類人。

一類是特別看重性價比的。他們不一定沒錢，而是特別會精打細算，會用拼多多、看直播比價。他們要的是“好用又不貴”。

很多反應快的國產品牌或者網上白牌產品，正好滿足了他們。這些產品牌子可能沒那么響亮，但東西實在、價格便宜，把原來那些不高不低、沒啥新意的中端產品的市場給搶走了。

另一類人，是追求高端和升級的。他們有錢，也愿意花錢，但要求也高。

他們要的是更健康、更有品質、更獨特，甚至能代表自己品味的東西。這個市場，被那些頂尖的國外大牌、或者特別有調性的新國貨給占了。

雀巢的問題就出在這里：它很多主力產品，正好卡在中間了。

跟本土品牌比，它不夠便宜；跟真正的高端品牌比，它又不夠特別、不夠新潮。

結果就是，兩邊的顧客都在流失。

雪上加霜的是，賣東西的方式也徹底變了。

以前，雀巢這樣的大公司靠的是把貨鋪滿全國大大小小的超市和小賣部，讓消費者隨手就能買到。

現在呢，很多人買東西的習慣在抖音、小紅書上看推薦“被種草”，然后在直播間里沖動下單，或者直接手機一點，半小時就送到家。

渠道不再是簡單的送貨，它自己就成了打廣告、搞社交、帶流行的地方。

所以，雀巢說的要“重建渠道”、“轉變模式”，可不是簡單地把東西搬到網上賣就行了。這意味著它要從里到外來一次大改造：

• 產品上：要去重新設計，是要為追求性價比的消費者專門設計一些產品線？還是為喜歡新奇玩意兒的電商消費者開發更容易爆火的新品？
• 宣傳上：不能再是以前那種高高在上地打廣告，得學會用現在消費者喜歡的方式，在社交媒體上跟他們聊天、互動，講他們愛聽的故事。
• 生產上：不能再只想著大批量生產降低成本，得要能小批量、快速地生產，這樣才能跟上現在流行趨勢的變化速度。

這對雀巢在中國的團隊是巨大的挑戰，這幾乎是換一種思維方式和工作方法。

那再去看雀巢所說的變革需要好幾年時間，是不假的。

雀巢在中國遇到的難題，也是所有國際大公司在中國都要面對的新課題：怎么忘掉過去的成功經驗，重新學習怎么跟這些世界上最新潮、最多變的消費者打交道。

這場仗能不能打贏，不看它過去多厲害，就看它接下來變得有多快、有多徹底。

通脹壓力下的集體漲價潮掩蓋了許多企業的內在問題，但當潮水退去，誰在裸泳便會一目了然。

在價格紅利耗盡之后，拿什么來贏得未來的消費者？

這個問題的答案，將決定雀巢能否真正穿越周期，而非僅僅在財報數字上曇花一現。

3. 省30億瑞士法郎的雄心

而這一考驗的具體體現，很快就落在了那個引起轟動的成本削減目標上——高達30億瑞士法郎的節約計劃，成為費耐睿回應所有期待與壓力的第一份實質性答卷。

雀巢16000個工作崗位將在未來兩年內消失——這個數字相當于雀巢全球員工總數的6%。

如果我們把這個目標拆解到每一年，會發現雀巢的“雄心”真的很夸張——年均節約目標從原來的5億瑞士法郎直接翻倍至10億。

翻倍式的目標設定，正是新管理層的緊迫感和決心的投射。

它已經意識到了危機的嚴重性了。

羅納德·科斯在論文《企業的性質》中的核心論點也說過，一家公司應該擴張到多大，并非由野心決定，而是由一個冷酷的成本比較決定的：內部管理成本與外部市場交易成本。

當你在內部組織生產、協調部門、管理層層級所耗費的成本，開始高于直接去市場上尋找供應商、合作伙伴完成同樣事情的成本時，那么，這家公司的規模就已經過大了，它的邊界就應該收縮。

此刻的雀巢，亦如是。

那么，是什么導致了雀巢的內部管理成本高到了非削減不可的地步？

答案是所有百年巨頭都難以逃脫的宿敵——“大企業病”。

一個橫跨全球的龐大帝國，在歷經數十年的擴張后，不可避免地會滋生出臃腫的中層管理矩陣、環環相扣卻又無比復雜的審批流程、以及為了服務內部運作而衍生出的眾多支持性部門。

這些機構、流程和職位，最初或許是為了提升效率與控制風險而設，但隨著時間的推移，它們本身卻演變成一個巨大的、自我運行的體系，消耗著巨大的資源。

這，就是科斯所指的“內部管理成本”的具象化。

它如同附著在巨人身上的厚重鎧甲，雖然看起來威嚴，卻極大地拖慢了巨人前行的步伐，降低了決策的效率，更致命的是，它稀釋了本應精準投向市場創新與消費者洞察的寶貴資源。

企業的活力，在內部無盡的會議、匯報與流程中，被悄然耗散。

而引爆這場變革的催化劑，正是我們時代澎湃洶涌的技術洪流。

自動化與數字化——包括人工智能、先進的ERP系統、云計算等——正在從根本上重塑科斯理論中的那兩個成本。

一方面，技術極大地壓低了外部交易成本。通過數字平臺，企業能以前所未有的速度和低廉的價格，在全球范圍內尋找和管理供應商，實時監控產品質量，物流信息盡在掌握。過去需要大量人力去維系的外部協作，如今可以變得高效而透明。

另一方面，更具革命性的是，技術正在摧枯拉朽般地降低內部協調成本。

這不僅僅是那4000個藍領崗位所代表的、自動化取代重復性體力勞動的延續；那12000個白領崗位的削減，標志著一個深刻的變化，即人工智能和數字化工具，已經開始大規模地接管“重復性腦力勞動”。

那些曾經由分析師、初級管理人員、行政人員處理的數據整理、報告生成、流程監控、甚至部分決策分析工作，現在可以由算法和軟件更快速、更精確地完成。

一個中央智能系統，可以替代過去需要一個龐大部門才能完成的協同調度。

因此，雀巢的這場“組織瘦身”，其戰略意圖除了要為公司每年節省10億瑞士法郎之外，它實際更希望進行一次徹底的組織架構重構。目標則是打破延續了半個多世紀的、金字塔式的科層制結構，轉向一個更扁平、更敏捷、以數據和算法為核心驅動神經系統的網絡型組織。

也就意味著一線團隊將獲得更多基于數據洞察的決策權，后臺支持功能將高度集中化和智能化，整個組織對市場的響應速度很有可能被要求以“天”甚至“小時”來計算，而非過去的“月”或“季度”。

一個臃腫的、緩慢的、內部摩擦成本高昂的舊時代企業形態已經宣告死亡。

它不惜以壯士斷腕的決絕，主動收縮組織的物理邊界，是為了擁抱一個由技術定義的、更廣闊、更高效的未來商業邊界。

裁員是開始，讓企業的生命力再進化，是下一個結果。

痛苦，但必須做。

4. 最后的啟示

回顧過去數十年，像雀巢這樣的全球快消巨頭，其成長往往都在向市場描繪著一幅“帝國構建”的宏偉藍圖，即通過源源不斷的收購與兼并，將一個個品牌納入麾下，構筑一個品類繁多、疆域遼闊的商業王國。

在增長唾手可得的黃金時代，規模本身，就是護城河，就是安全感。

然而，現在全球市場實際已經步入了一個資本日益稀缺、資金成本持續高企的新周期。在這樣的背景下，盲目追求規模擴張的舊夢已然驚醒，資本配置的效率——即每一分錢所能創造的回報——已然取代單純的規模，成為了企業最核心的競爭力。

雀巢，無法改變外部大環境，唯有做出改變。

改變最鮮明的信號，是來自于其對旗下業務的“戰略審查”。

當雀巢宣布將維生素、補充劑乃至其龐大的水業務等板塊置于審視之下時，并同時在財務報告中反復強調資本部署的“嚴格”與“最高回報”原則時，我們看到的，是其內部對龐大的產品帝國進行一場徹底的“資產體檢”。

首先，我們能看到那些所謂的“現金牛”業務。

它們可能是某些主流糖果品牌或傳統預制食品線。這些產品或許依然擁有廣泛的市場基礎，能穩定地產生現金流，但它們的故事已然講完，增長曲線平坦甚至開始下滑。

對于它們，雀巢的策略不再是傾注資源、強行刺激增長，而是理性的“收割”。

所以，便會最大限度地控制投入，優化運營以榨取每一分潛在的現金流，然后將這些寶貴的血液輸送給那些更有未來、更具活力的業務單元。

其次，是那些身處困境的“問題業務”或“瘦狗業務”。

它們在殘酷的市場競爭中顯露出疲態，正如在中國市場遭遇逆風的某些業務，或是一些定位模糊、逐漸邊緣化的非核心品牌，這些業務如同一個不斷滲漏的資金池，持續消耗著企業的管理精力與財務資源。

對于它們，雀巢展現出了罕見的決斷力：如果無法通過徹底的轉型將其重塑為明日之星，那么最明智、最負責任的選擇就是果斷地“剝離”或為其尋找戰略合作伙伴，其核心目的在于，將那些被低效資產鎖定的寶貴資本徹底釋放出來。

那么，釋放出的資本與每年節省的巨量資金，將流向何方？

首要的選擇，是最耀眼的“明星”業務。例如持續表現出色、擁有極強品牌溢價能力的Nespresso高端咖啡，以及處于高增長賽道、與消費者情感紐帶深厚的特定PetCare領域。

這些業務不僅擁有強勁的結構性增長潛力，更具備強大的定價權，能夠在通脹環境中保護甚至提升利潤率。

雀巢計劃將高達30億瑞士法郎的成本結余以及出售非核心資產所獲的資金，毫不遲疑地“重倉投入”這些領域。一是資源傾斜，二是聚焦火力的戰略總攻，旨在鞏固并擴大其在最具價值戰場上的決定性優勢。

這毫無疑問，是一種全新的頂層思維模式。

回顧雀巢的歷史，其首位來自外部的CEO烏爾夫·馬克·施奈德，便以其深厚的財務與投資背景，為這家傳統食品巨頭注入了鮮明的資本視角。

而新任CEO菲利普·納瓦蒂爾的舉措表明，他正堅定地延續并深化這一路線。

他們不再僅僅是傳統意義上“經營公司”的經理人，負責日常運營與市場拓展；他們的角色，更接近于一位精明而冷靜的“基金經理”。

他們手中的雀巢，不再是一個需要事必躬親的龐大帝國，而是一個由上百個品牌組成的、亟待優化的龐大“投資組合”。

他們的核心職責，是像管理一只基金那樣，主動地、動態地管理這個組合：持續地“買入”——即重金投資于那些最具增長潛力的“未來之星”；同時果斷地“賣出”——即剝離那些表現持續不佳、拖累整體回報的資產。

其最終且唯一的目標，就是確保雀巢這個巨大資本集合體的整體回報率，能夠實現長期的最大化。

而這些，都是雀巢的企業哲學發生的較為徹底的轉變：從對規模與疆域的迷戀，回歸到對價值與回報的敬畏。它不再問“我們還能擁有什么”，而是永恒地追問“我們最應該投資什么”。

在這個資本為王的時代，雀巢正以一種近乎無情的理性，為自己鍛造穿越周期、決勝未來的新引擎。

“背水一戰”，即如是。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯/出品 | 東針-知識頻道（未經允許，禁止轉載）