極星中國(guó)“斷腕”閉店，轉(zhuǎn)投“輕資產(chǎn)”謀出路

如今僅剩的線上渠道，成為極星在華最后的體面。

10月13日，位于上海前灘L+Plaza的極星直營(yíng)店悄然關(guān)閉——這也是該品牌在中國(guó)市場(chǎng)的最后一家直營(yíng)門店。此次閉店，標(biāo)志著這個(gè)“含著金湯匙”出生的高端電動(dòng)品牌正式終結(jié)了在華線下直營(yíng)體系。

盡管極星中國(guó)在回應(yīng)中稱此舉為“戰(zhàn)略性調(diào)整”，但無(wú)法掩蓋的事實(shí)是，北京、上海、廣州等核心城市的門店已在半年內(nèi)相繼撤離，僅剩的線上渠道成為其在華銷售的最后“救命稻草”。

實(shí)際上，在此之前極星曾對(duì)門店擴(kuò)張抱有較高期待。據(jù)了解，2023年年底前極星在中國(guó)擁有的門店數(shù)量已達(dá)到55家；按照當(dāng)時(shí)的布局計(jì)劃，2024年底這一數(shù)字計(jì)劃將翻倍至120家左右，2025年突破180家——不僅要實(shí)現(xiàn)全國(guó)主要一、二線城市的全覆蓋，還會(huì)按功能差異劃分不同屬性的門店，構(gòu)建分層渠道體系。

如今來(lái)看，其渠道現(xiàn)狀與當(dāng)初的既定規(guī)劃已形成鮮明反差。而導(dǎo)致這份擴(kuò)張計(jì)劃徹底落空的核心原因與其在華持續(xù)疲軟的市場(chǎng)表現(xiàn)不無(wú)關(guān)系。

數(shù)據(jù)顯示，今年上半年極星在華累計(jì)銷量?jī)H69輛；進(jìn)入第三季度，單月銷量仍無(wú)起色，7月僅售4輛、8月5輛，即便9月小幅回升至47輛，前三季度累計(jì)銷量也僅125輛，月均剛過(guò)10輛。這樣的成績(jī)，與當(dāng)前中國(guó)新能源汽車市場(chǎng)供需兩旺的火熱態(tài)勢(shì)，形成強(qiáng)烈反差。

市場(chǎng)表現(xiàn)的持續(xù)疲軟，已直接傳導(dǎo)至財(cái)務(wù)端，讓極星陷入資金緊張困境。從其此前披露的上半年財(cái)報(bào)可見(jiàn)，盡管期內(nèi)營(yíng)收錄得14.23億美元，同比實(shí)現(xiàn)56.5%的增長(zhǎng)，但盈利端的頹勢(shì)更為突出：凈虧損不僅未收窄，反而擴(kuò)大至11.93億美元，較上年同期的5.44億美元近乎翻倍。與此同時(shí)，毛利率更是低至-49.4%，盈利能力嚴(yán)重承壓，財(cái)務(wù)狀況的緊張態(tài)勢(shì)一目了然。

而造成這一系列問(wèn)題的根源是其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)始終未能明確自身定位。時(shí)間回溯至2017年，極星的登場(chǎng)引起不小漣漪。作為沃爾沃與吉利各持股50%的合資品牌，它手握沃爾沃的安全技術(shù)、吉利的制造資源，總部設(shè)于瑞典哥德堡，定位“全球高性能電動(dòng)品牌”，更是被業(yè)內(nèi)視為挑戰(zhàn)特斯拉的種子選手。

2019年，全球首家極星空間在北京開(kāi)業(yè)，首款量產(chǎn)車極星2以30萬(wàn)級(jí)定價(jià)切入市場(chǎng)，與特斯拉Model3正面抗衡。2022年通過(guò)SPAC模式登陸納斯達(dá)克時(shí)，其估值一度高達(dá)200億美元，同年發(fā)布的極星3更是將售價(jià)拉至70萬(wàn)級(jí)區(qū)間，品牌高端化野心顯露無(wú)遺。而在此之前，極星還推出過(guò)售價(jià)高達(dá)145萬(wàn)元的極星1。

回溯極星的產(chǎn)品布局，從定價(jià)145萬(wàn)元的極星1，到29.98萬(wàn)元的極星2，再到逼近80萬(wàn)元的極星3，其價(jià)格區(qū)間不僅跨度驚人，更呈現(xiàn)出反復(fù)橫跳的態(tài)勢(shì)。這種毫無(wú)章法的定價(jià)策略，直接導(dǎo)致品牌認(rèn)知陷入混亂——消費(fèi)者始終無(wú)法對(duì)極星形成清晰的定位認(rèn)知，進(jìn)一步加劇了其在市場(chǎng)中的辨識(shí)度困境。

事實(shí)上，產(chǎn)品定位混亂僅是極星在華步履維艱的原因之一，更深層的桎梏在于管理架構(gòu)失衡與運(yùn)營(yíng)效率低下——這直接導(dǎo)致品牌內(nèi)部陷入系統(tǒng)性紊亂。

從組織模式看，極星瑞（參數(shù)丨圖片）典總部牢牢掌控絕對(duì)決策權(quán)，中國(guó)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期處于“被動(dòng)執(zhí)行”的角色，缺乏本土化決策自主權(quán)。此前極星內(nèi)部員工透露：“每次跨區(qū)域會(huì)議都要等歐洲團(tuán)隊(duì)凌晨接入，等決策最終落地時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)的窗口期早已關(guān)閉。”更匪夷所思的是，連中國(guó)本土工廠所需的建材都需從瑞典進(jìn)口，既大幅推高生產(chǎn)成本，又嚴(yán)重拖慢項(xiàng)目推進(jìn)節(jié)奏。

除此之外，還有管理層的頻繁動(dòng)蕩。據(jù)了解，自2017年成立至今極星中國(guó)區(qū)CEO已更換7任，平均任期不足14個(gè)月。頻繁的人事更迭讓品牌長(zhǎng)期戰(zhàn)略失去連貫性，既定規(guī)劃屢屢中斷，不僅難以形成穩(wěn)定的市場(chǎng)打法，更無(wú)法建立持續(xù)的用戶信任，最終陷入“戰(zhàn)略落地難—市場(chǎng)表現(xiàn)差—內(nèi)部更動(dòng)蕩”的惡性循環(huán)。

當(dāng)然，面對(duì)持續(xù)困境，極星也采取過(guò)多項(xiàng)措施自救，包括裁員、收縮在華業(yè)務(wù)規(guī)模、尋求外部融資等。而此次關(guān)閉在華最后一家直營(yíng)店也是其戰(zhàn)略調(diào)整的最新落地：一方面試圖轉(zhuǎn)向“直營(yíng)+線上”的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，降低線下渠道成本；另一方面則明確將戰(zhàn)略重心向利潤(rùn)空間更豐厚的歐洲市場(chǎng)傾斜，收縮中國(guó)市場(chǎng)投入。

不過(guò)，這些調(diào)整能否真正扭轉(zhuǎn)品牌頹勢(shì)，目前仍存較大不確定性。有行業(yè)分析指出，“極星若想打破當(dāng)前困局，需解決兩大核心問(wèn)題：一是必須放下固化的“豪華”身段，推出更貼合主流消費(fèi)需求、具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的高性價(jià)比車型；二是需集中資源聚焦歐洲這一仍存增長(zhǎng)潛力的核心市場(chǎng)，避免此前“多線作戰(zhàn)卻均難突破”的問(wèn)題。”若這兩點(diǎn)無(wú)法有效落地，即便戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，其全球發(fā)展之路依舊會(huì)布滿荊棘。