永輝走了十年彎路

在2025年10月13日永輝超市新品發布會上，新任CEO王守誠一句“過去十年走了一些彎路”，像一把手術刀，剖開了這家曾經的“商超一哥”十年間的戰略困局。

當“經營水平剛回到10年前”的結論與2025年上半年營收同比暴跌20.73%、凈虧損2.41億元的財報數據相互印證，這家曾以生鮮優勢登頂行業的巨頭，其十年戰略迷失的輪廓愈發清晰。

從規模狂奔到轉型陣痛，永輝的彎路本質上是對零售本質的偏離，更是企業在速度與質量的天平上持續失衡的必然結果。

PART.1

憑借“農超對接”構建核心競爭力

2016年本是永輝的戰略關鍵期，彼時憑借“農超對接”的供應鏈壁壘和差異化業態布局，其已構建起核心競爭力。

但在行業擴張浪潮中，永輝選擇以“加速擴店+狼性文化”為核心路徑，將規模視為抵御風險的終極武器。

2016至2019年間，門店數量從300余家飆升至超1000家，快速滲透至各級城市。

這種擴張看似搶占了市場份額，實則埋下了深層隱患。供應鏈能力與擴張速度嚴重錯配，為填滿新店貨架，部分商品放棄直采優勢轉而依賴經銷商，推高成本的同時削弱了價格競爭力。

規模崇拜的代價在后續幾年持續顯現。財務數據顯示，永輝的盈利能力從2020年起逐年惡化，毛利率從2020年一季度的5.96%跌至2025年一季度的0.48%，2021年起更是陷入常態化虧損。

更值得警惕的是，盲目擴張形成的“規模慣性”讓企業在危機來臨時陷入路徑依賴。

當線上零售崛起、消費需求轉向品質化，永輝并未及時回歸商品與服務核心，反而嘗試以更多元的業態擴張掩蓋問題，推出的mini店因商品同質化、供應鏈支撐不足在2022年大規模閉店，到家業務也因成本高企難以形成盈利支柱。

PART.2

戰略迷失導致加劇經營困境

2024年啟動的“學習胖東來模式”轉型，本應是糾偏的契機，卻因執行偏差淪為新的戰略搖擺。

創始人親赴取經后，永輝啟動大刀闊斧的改革：2025年上半年關閉227家虧損門店，精簡約50%供應商并推進裸采模式。

但這種“形似神離”的復制忽略了核心邏輯，直接導致優質資源流失、商品品質波動，綜合毛利率再降0.78個百分點。

調改門店雖有個別案例銷售額翻倍，但整體因自有品牌建設滯后、選品脫離需求，未能彌補閉店造成的收入斷層，陷入“改革越深入、虧損越擴大”的悖論。

戰略迷失的背后，是組織能力與戰略目標的系統性脫節。轉型期董事會權力重構引發決策分裂，傳統零售基因與新管理理念沖突導致協同效率驟降；薪酬體系的錯位更消解了執行力，基層員工收入未實質提升，高管薪酬卻居高不下，使得“服務升級”淪為空談。

PART.3

商品力重構聚焦核心戰略

如今王守誠的公開反思，標志著永輝終于聚焦核心戰略。

從發布會信息看，企業已將“商品力重構”置于首位，計劃加大農超對接比例、優化SKU聚焦核心品類。

這一調整若能落地，將是從“規模思維”向“用戶思維”的關鍵轉變，不再追求門店數量，而是聚焦“每一家店的用戶滿意度”；不再比拼擴張速度，而是深耕商品品質與服務體驗。

但回歸之路注定布滿荊棘。

外部市場早已不是2016年的格局，社區團購、折扣超市等新玩家分流用戶，消費者需求更趨細分，永輝需在性價比與差異化間找到新平衡。

內部而言，供應鏈優化、服務標準重建等均需長期投入，短期內難以見效，這需要管理層擺脫短期業績焦慮，保持戰略定力。

永輝的十年彎路，本質是對“零售=人貨場匹配”本質的背離。它證明門店數量只是表象，商品競爭力與服務溫度才是留住用戶的根本；規模增長若脫離能力支撐，終將淪為“空中樓閣”。

如今的永輝站在新的起點，其能否真正走出困境，取決于能否將“回歸初心”從口號變為行動。重建供應鏈壁壘，重塑商品價值，重構服務體驗。

這場救贖之戰，不僅關乎一家企業的命運，更為中國零售業寫下了關于“規模與質量”的深刻啟示。

◎ 撰寫/責編：劉照龍、主編：楊猛。

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