帆軟軟件，憑什么？

憑的是對(duì)產(chǎn)品的敬畏，是“不坑客戶”的底線；憑的是“永不上市”的獨(dú)立，是“利潤共享”的格局；憑的是“結(jié)硬寨，打呆仗”的耐心，是在浮躁時(shí)代里，選擇做一家慢公司、做一家好公司的戰(zhàn)略定力。

文 |嘯 天

在中國企業(yè)服務(wù)軟件領(lǐng)域，帆軟是一個(gè)特殊的存在。它不追逐資本風(fēng)口，創(chuàng)始人公開宣稱“永不上市”；它不迷信空降高管，團(tuán)隊(duì)核心是“一幫毫無背景和資源的窮學(xué)生”；它在“快魚吃慢魚”的行業(yè)里，篤信“結(jié)硬寨，打呆仗”。

然而，就是這樣一家公司，其實(shí)績(jī)卻讓資本追逐者們難以忽視。2015年?duì)I收1億，2020年突破10億，5年增長10倍。2024年，帆軟銷售額達(dá)到15.7億元，連續(xù)8年位居中國商業(yè)智能（BI）和分析軟件市場(chǎng)占有率第一。其累計(jì)合作客戶超過3.6萬家，覆蓋了359家中國500強(qiáng)企業(yè)。

當(dāng)ToB軟件行業(yè)普遍面臨盈利難題時(shí)，帆軟是一家持續(xù)正向盈利的企業(yè)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛“降本增效”時(shí)，帆軟因年終獎(jiǎng)不夠發(fā)，CEO陳炎自掏腰包補(bǔ)足，并給全員漲薪。這種種行為，讓它獲贈(zèng)了一個(gè)稱號(hào)——“軟件界的胖東來”。

胖東來的成功難以復(fù)制，帆軟同樣如此。但我們?nèi)孕杼骄科浔澈蟮纳虡I(yè)邏輯。帆軟的護(hù)城河究竟是什么？這家起步于南京大學(xué)旁居民樓的公司，憑什么能走到今天？

結(jié)硬寨，打呆仗的十九年

帆軟的故事，始于創(chuàng)始人薛愛華的一個(gè)決定。因?yàn)榭床粦T外企內(nèi)部員工之間明顯的待遇差異，他帶著5000元現(xiàn)金和一臺(tái)筆記本電腦，辭掉北京的程序員工作，來到南京，成立了一個(gè)工作室。

2006年10月，還在南京大學(xué)讀研的陳炎，在小百合BBS上看到了薛愛華（昵稱“薛寶”）發(fā)布的招人帖子。兩人線下見面，薛愛華一開口便是“要做一家全球的軟件公司”。陳炎后來說，他當(dāng)時(shí)加入的動(dòng)機(jī)很樸素，就是為了多掙錢幫家里還債。

這次會(huì)面，開啟了帆軟的核心創(chuàng)業(yè)歷程。2007年5月，積累了足夠成就感的陳炎暫停學(xué)業(yè)，全身心投入。這支創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，幾乎沒有商業(yè)背景和人脈資源，清一色的技術(shù)出身，唯一的辦公地點(diǎn)是南京大學(xué)旁邊的老舊居民樓。簡(jiǎn)道云聯(lián)合創(chuàng)始人單蘭杰后來回憶第一次走進(jìn)辦公室的情景：“屋里特別暗，一幫程序員，像在黑網(wǎng)吧里辦公”。

就是這樣一支“草根團(tuán)隊(duì)”，卻選擇了商用報(bào)表系統(tǒng)這一高難度的發(fā)展方向。創(chuàng)業(yè)初期，他們什么單都接，幫軟件大廠做外包，半年只拿到1萬元酬勞；公司賬上最慘的時(shí)候，只剩下2900元。但有一樣?xùn)|西從未改變：對(duì)產(chǎn)品的專注。在2010年之前，公司甚至沒有專職的銷售人員，所有項(xiàng)目都由技術(shù)人員直接對(duì)接客戶，在服務(wù)中打磨產(chǎn)品。

這種節(jié)奏是緩慢的。創(chuàng)業(yè)前四年，帆軟的年?duì)I收才達(dá)到400萬元。陳炎將帆軟的成功很大程度上歸因于“傻傻的堅(jiān)持”——對(duì)產(chǎn)品保持敬畏，堅(jiān)定做一家高度產(chǎn)品化的公司。這種堅(jiān)持，源自于一次代價(jià)昂貴的教訓(xùn)。

2013年，公司有員工簽下一個(gè)大型零售客戶，合同額16萬元。但在交付過程中，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品無法有效滿足客戶的所有需求。面對(duì)客戶已經(jīng)支付的8萬元，帆軟最終決定一分不取，全額退還。這次失敗讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)更加清醒：必須要做“能讓客戶真正用起來”的產(chǎn)品，而不是進(jìn)行技術(shù)炫技，更不能為了簽單而承諾無法交付的功能。

自此，“克制”成為了帆軟產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心。

很長一段時(shí)間里，帆軟的產(chǎn)品線都極為精簡(jiǎn)，只有FineReport、FineBI和后來孵化的簡(jiǎn)道云這三款拳頭產(chǎn)品。這種克制在2018年體現(xiàn)得淋漓盡致。當(dāng)時(shí)，幾乎所有BI廠商都在跟進(jìn)“數(shù)據(jù)挖掘”的熱點(diǎn)，帆軟也一度立項(xiàng)。但項(xiàng)目進(jìn)行不到一年，就被陳炎堅(jiān)決砍掉。

“砍掉的時(shí)候，壓力大，銷售那邊有意見。”陳炎道出緣由。團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)挖掘產(chǎn)品想用好，對(duì)客戶的數(shù)據(jù)質(zhì)量和人員技能要求極高，通常需要統(tǒng)計(jì)學(xué)碩博背景的人才。“所以即使產(chǎn)品再好，大部分客戶也用不起來，最后就是騙客戶錢、坑客戶，因此不能做。”

不坑客戶，這句樸素的話成為帆軟產(chǎn)品哲學(xué)的紅線。為此，管理層還會(huì)定期召開一個(gè)名為“不坑客戶共識(shí)營”的會(huì)議，討論如何堅(jiān)守這一原則。

這種對(duì)產(chǎn)品的“敬畏”和對(duì)客戶的“不坑”，讓帆軟在慢跑中積蓄了巨大的能量。他們將有限的資源全部投向商業(yè)化成熟度高的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，不斷打磨。這種模式，陳炎稱之為“有復(fù)利的東西”。軟件產(chǎn)品是個(gè)慢生意，服務(wù)一個(gè)客戶需要數(shù)月甚至更長時(shí)間，但一旦產(chǎn)品獲得認(rèn)可，其積累的客戶和口碑就會(huì)形成滾雪球效應(yīng)。

地基打得有多深，樓就能蓋多高。前期的慢，換來了后期的快。

2013年，隨著大數(shù)據(jù)概念在國內(nèi)普及，帆軟的WEB報(bào)表產(chǎn)品FineReport憑借其解決中國式復(fù)雜報(bào)表的能力，成為眾多企業(yè)的首選，公司營收突破3000萬元。2015年，營收破億。2020年，營收達(dá)到10.4億元，成為國內(nèi)首個(gè)邁入10億營收門檻的BI廠商。到2024年，年銷售額達(dá)到15.7億元。

從居民樓里的“黑網(wǎng)吧”，到擁有獨(dú)棟辦公樓的行業(yè)龍頭，帆軟用了近二十年時(shí)間。這條路沒有資本的催化，沒有營銷的喧囂，只有“結(jié)硬寨，打呆仗”式的穩(wěn)扎穩(wěn)打。正如陳炎所說，這種“傻傻的堅(jiān)持”，最終能成事，同時(shí)也能抵擋住很多誘惑。

軟件界“胖東來”的底氣與未來

如果說對(duì)產(chǎn)品的“傻傻的堅(jiān)持”是帆軟成功的A面，那么其獨(dú)特的企業(yè)文化和分配機(jī)制，就是成功的B面。外界稱其為“軟件界的胖東來”，并非過譽(yù)，而是對(duì)其內(nèi)部運(yùn)作邏輯的精準(zhǔn)描述。

帆軟有兩個(gè)非常鮮明的標(biāo)簽：“永不上市，利潤共享”。

在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)看來，對(duì)帆軟這類ToB企業(yè)而言，外部融資并不能真正加速核心成長，反而容易讓產(chǎn)品和戰(zhàn)略動(dòng)作變形。因此，他們從一開始就決心不融資、不上市，保持公司獨(dú)立性。良好的現(xiàn)金流和銀行數(shù)億元的儲(chǔ)備金，給了他們對(duì)資本說“不”的底氣。陳炎曾表示，即使公司收入為零，也能支撐全體員工一年的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

不上市，意味著創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)放棄了通過資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由的捷徑。那么，公司發(fā)展的成果如何體現(xiàn)？答案是“利潤共享”。帆軟設(shè)計(jì)了一套類股權(quán)激勵(lì)的“共利金”制度，每年拿出利潤的相當(dāng)一部分，分配給員工。

最能體現(xiàn)這一制度決心的，是2022年的年終獎(jiǎng)事件。當(dāng)年，帆軟利潤約1億多元，按照約定年終獎(jiǎng)需要拿出8000多萬，但由于人員擴(kuò)張等成本增加，年底結(jié)余的薪酬包只有6000多萬。缺口怎么辦？最終公司決定，額外增加上千萬元分紅，其中一部分來自CEO陳炎自己的收入貢獻(xiàn)。那一年，陳炎個(gè)人的年終獎(jiǎng)只拿到了10萬元。

“創(chuàng)始人拿的錢太多，所有人幫你打工，事業(yè)是做不大的。”陳炎的這句話，解釋了帆軟分配機(jī)制的底層邏輯。財(cái)散人聚，通過讓員工共享發(fā)展成果，激發(fā)其主人公意識(shí)。

這種“以人為本”的理念，滲透在帆軟的方方面面。在公司內(nèi)部，員工互稱“同學(xué)”，營造出簡(jiǎn)單、透明的校園文化。管理層沒有獨(dú)立辦公室，和普通員工一樣在開放工位辦公。CEO陳炎出差，和員工住一樣的快捷酒店，坐地鐵見客戶。董事長薛愛華唯一的“特權(quán)”，是在機(jī)房有張行軍床午睡，因?yàn)樗蚝魢Ｂ曇舸螅掠绊懫渌隆?/p>

在帆軟，報(bào)銷流程極為簡(jiǎn)單，員工在系統(tǒng)填報(bào)，24小時(shí)內(nèi)款項(xiàng)到賬，發(fā)票交給財(cái)務(wù)即可，無需自己粘貼、找領(lǐng)導(dǎo)層層簽字。2013年，公司將總部從南京搬到無錫，一個(gè)重要原因就是無錫的房?jī)r(jià)相對(duì)更低，帆軟希望年輕員工能在入職三至五年內(nèi)，靠自己的工資付得起購房首付。

這種文化并非僅僅是“福利好”，它直接產(chǎn)生了商業(yè)價(jià)值。陳炎曾分享過一個(gè)案例：帆軟拿下某知名大企業(yè)的項(xiàng)目后，對(duì)方負(fù)責(zé)人透露，選擇帆軟的一個(gè)重要原因是，“我見過這么多供應(yīng)商，都會(huì)抱怨公司，只有你們帆軟員工，一直在說公司好話。”

正是這種深植于內(nèi)部的文化和分配機(jī)制，構(gòu)成了帆軟區(qū)別于其他軟件廠商的堅(jiān)實(shí)護(hù)城河。在此基礎(chǔ)上，帆軟將“讓數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)力”的使命，從服務(wù)客戶延伸到了武裝自身。

其內(nèi)部管理，堪稱自身產(chǎn)品的“燈塔工廠”。財(cái)務(wù)部門不再是簡(jiǎn)單的“報(bào)表生成者”，而是深入業(yè)務(wù)的“業(yè)務(wù)參與者”，他們甚至能拿著自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐案例，去幫助一線銷售打單。HR部門會(huì)通過分析員工跨區(qū)域打車數(shù)據(jù)來優(yōu)化差旅支出，通過分析工時(shí)來合理調(diào)配人力。所有部門都有一套獨(dú)特的數(shù)字化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了“業(yè)數(shù)管一體”，發(fā)展模式從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”邁向了“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”。

如今，帆軟的業(yè)務(wù)已經(jīng)從最初的報(bào)表工具，發(fā)展為覆蓋數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)集成治理和業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的一體化平臺(tái)。其核心邏輯，是打通從數(shù)據(jù)采集、治理、分析到最終消費(fèi)決策的全生命周期。

2025年，帆軟發(fā)布FineBI 7.0，核心是引入了“指標(biāo)中臺(tái)”的概念。這是對(duì)當(dāng)前企業(yè)BI應(yīng)用困境的直接回應(yīng)。過去，許多企業(yè)數(shù)據(jù)孤島林立，指標(biāo)口徑混亂，IT團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間存在巨大的鴻溝。帆軟試圖以“指標(biāo)”為中樞，統(tǒng)一數(shù)據(jù)語言，連接業(yè)務(wù)與管理，讓BI不再只是一個(gè)分析工具，而成為企業(yè)數(shù)字化的“業(yè)務(wù)管理中樞”。

在人工智能浪潮下，帆軟也推出了對(duì)話式業(yè)務(wù)分析工具FineChatBI。同時(shí)，其出海之路已探索十余年，并在2023年首次實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)扭虧為盈，進(jìn)入健康發(fā)展軌道。創(chuàng)始人薛愛華定下了新的目標(biāo)：至2030年，年?duì)I收達(dá)到50億元，市場(chǎng)占有率達(dá)到50%。

從南京居民樓里幾個(gè)“想多掙點(diǎn)錢”的大學(xué)生，到如今誓言“做一家全球領(lǐng)先的企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)服務(wù)廠商”的行業(yè)龍頭，帆軟的故事，驗(yàn)證了一種商業(yè)上的可能性：堅(jiān)持理想主義和長期主義，不僅可以活下來，而且可以活得很好。

帆軟憑什么？

憑的是對(duì)產(chǎn)品的敬畏，是“不坑客戶”的底線；憑的是“永不上市”的獨(dú)立，是“利潤共享”的格局；憑的是“結(jié)硬寨，打呆仗”的耐心，是在浮躁時(shí)代里，選擇做一家慢公司、做一家好公司的戰(zhàn)略定力。