劉強東又盯上新獵物了

作者| 方喬

編輯| 劉漁

一家只有10平方米的咖啡店，上線就賣出超4000單。這是京東旗下七鮮咖啡在北京長保大廈首店的開局數據。

9月下旬開業后，這家小店靠著椰青美式6.18元、茉莉花拿鐵7.18元的價格，擠進了東城區咖啡熱銷榜前三。京東秒送平臺的數據顯示，這個價格比瑞幸便宜兩到三成。

首店開業后不久，京東就正式啟動咖啡合伙人招募，提出“三年開1萬家店”的計劃。合伙人只要提供場地、出1萬元裝修費、交10萬元保證金，剩下的人員招聘和運營管理都歸京東管，每賣一杯咖啡拿售價5%的分成。

從外賣平臺百億補貼大戰的局外人，到自己下場做咖啡，京東在下一盤大棋。補貼別人的品牌留不住客戶，不如把供應鏈優勢用在自己身上。七鮮咖啡歸在新成立的本地生活事業群下面，和七鮮小廚搭配著做“餐+飲”，想在線下高頻消費場景里分一杯羹。

京東做咖啡，把成本算到了骨頭里。七鮮咖啡用的“店中店”模式，說穿了就是“先借地盤后獨立”。早期主要在七鮮小廚門店里開咖啡檔口，現成的客流和品牌直接就能用上，一個點位10平方米就夠了。

對比一下，瑞幸的純外賣店面積在20到50平方米，七鮮咖啡連人家一半都不到。

這么小的面積能開店，靠的是京東的供應鏈。合伙人只管提供場地，咖啡機、原材料、人員培訓這些核心環節京東全包了。據了解，京東和錦江酒店談了戰略合作，七鮮小廚和七鮮咖啡可以共用酒店后廚，設備和人力都能復用，省下不少錢。

價格方面，七鮮咖啡盯著大眾市場打。常規售價9.9元，搞活動的時候美式咖啡4塊錢就能買到。

這個價能做出來，一方面靠京東百億補貼撐著，另一方面是規模化采購壓低了成本。目前七鮮咖啡和小咖咖啡合作，通過批量采購標準化設備和物料，把單杯成本壓到了行業較低水平。

不過，門檻低、擴張快也有隱患。2022年便利蜂在店里推過咖啡品牌“不眠海”，同樣走性價比路線，結果因為品控不穩、品牌形象不行，2024年就開始收縮了。

庫迪去年試的店中店模式，因為選址要求太低、合作方賺不到錢，7個月就停了。這些失敗案例說明，輕資產模式能不能跑通，關鍵看總部能不能管得住、撐得久。

七鮮咖啡現在北京有一家直營店，年底前計劃開50到100家。如果合伙人招不夠，京東就自己開。這話聽著有決心，但也透著對模式的不確定——要是真有把握，何必留這個后手？

京東這時候做咖啡，和今年上半年外賣平臺的補貼戰有直接關系。3月京東外賣上線后，美團、淘寶、京東三家卷起來了。京東外賣頭三個月日訂單量沖到2500萬單，市場份額一度到31%，但補貼一減，份額就掉到7%。真正賺到的是瑞幸這種連鎖品牌。

2025年二季度，瑞幸收入123.6億，同比漲47%；營業利潤17億，同比漲62%。平臺補貼給瑞幸拉來大批新用戶，新用戶占比升到32%，二季度月均交易用戶9170萬。這數據讓京東看清楚了：一直給別人品牌引流不是長久之計，用戶哪便宜去哪，根本留不住。

劉強東說過，京東做業務都圍著供應鏈轉。七鮮咖啡就是這個思路的延續，把供應鏈能力轉成線下門店。咖啡是高頻消費，用戶一個月能去8次以上，是逛超市的3倍。

通過咖啡抓住線下流量，再引到京東閃購、七鮮超市這些業務上，形成交叉銷售，這才是京東真正想要的。

目前來看，效果初顯。七鮮咖啡的訂單用戶里，大概三成會順帶買超市商品，超市會員開通咖啡會員的轉化率有25%。

這種生態聯動是純咖啡品牌做不到的。但問題也在這：七鮮咖啡更多是個流量入口，不是獨立盈利的生意。對合伙人來說，等補貼退了、訂單少了，靠每杯5%分成和0.4元人員補貼能不能賺錢，還真不好說。

咖啡市場現在競爭已經白熱化了，瑞幸、庫迪占著平價市場，星巴克、M Stand守著高端，區域品牌在本地扎得很深。七鮮咖啡能不能站穩，不光看短期訂單數據，還得看京東在供應鏈管控、品牌建設和生態協同上的真功夫。

從組織架構看，七鮮咖啡和七鮮小廚都歸本地生活事業群，而不是七鮮超市所在的創新零售事業群，說明京東把它定位成到店到家聯動、快速復制的新業態。但新業態能走多遠，既要看京東的資源投入，也要看市場買不買賬。

便利蜂、庫迪的教訓還在眼前，低價能引來第一批客人，守住客人靠的是產品和體驗。10平米的迷你店，連獨立品牌的沉浸式體驗都給不了，只能靠外賣訂單撐著。一旦補貼力度降下來，客流能不能穩住是個大問號。

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