重新理解「會員模式」

??深響原創 · 作者｜何理

時至今日，「會員」在商業世界里已不是什么新鮮事。

電商有會員、商超有會員、品牌有會員、視頻網站有會員、社交媒體有會員……無論是阿里、京東，還是美團，各家平臺對于會員的投入越來越明顯和堅決。但不得不承認的是，就像“看電影時所有觀眾全都站了起來”的“劇院效應”，普通用戶對于會員的價值感卻在下降。

當“加入會員”成為常態，會員好不好、值不值的要求水漲船高，作為提升消費頻率和用戶粘性運營神器的「會員模式」便走到了十字路口。面對變化中的消費行為和時代背景，平臺和商家自然也要重新理解“會員”在整體商業結構中的位置和意義。

最近，美團會員再次新增多項權益。在體驗與思考后，我們獲得了關于會員模式的更多啟發：與其說它是會員模式，不如說它是一種連接用戶和商家的“新樞紐”；與其說它是會員業務，不如說它是美團邁入精細化運營的底層基礎設施建設；而對于用戶而言，多層次的權益也在不斷提升會員的價值感，形成像品牌一樣的信任感和消費慣性。

會員權益再“膨脹”，消費慣性再提升

美團會員最近的這波權益上新是在意料之外的。

一方面是其在大約半年前才進行了升級，權益增速有點超出預期；另一方面，過去大家對美團會員的認知更多是在“神券”上，而這波權益上新不光有神券上的優惠直給，還拿出了很多其他方面的權益，這讓我們對于美團通過會員調動全生活場景服務的能力有了更直觀的感受。

通過體驗與感受，我們認為，這波權益上新主要有三個維度：

一是價格上實打實的優惠：外賣滿百大額券，黑鉆滿100減30、黑金滿100減25、鉑金滿100減25，清晰有力，簡單直接；會員中心也有會員專享價等福利。

二是體驗上品質與服務的進階：外賣準時寶的推出，讓黑鉆、黑金、鉑金等級會員享無限次免費訂單準時保障服務，無需領取、超時自動賠付；還有外賣1對1急送，黑鉆會員可以享受每月2次專人直達配送的專屬配送服務體驗；同時閃購的“退貨免運費”權益也接入了美團會員體系，黑金/黑鉆會員因個人原因退貨，可享受平臺提供的退貨運費補貼服務。

三是不間斷的小驚喜：比如美團會員與華熙Live·五棵松合作冠名包廂，包廂名額只送不賣，為會員提供演唱會暢看福利；還有此前的“100系列”（黑鉆會員免費領100個冰淇淋/餅，并可贈送其他人）會員真免單、免費騎車、19.9貓眼看電影等等短期活動，時不時地給會員帶來驚喜體驗，形成權益無法衡量的“心理鏈接”和長期粘性。

這些權益上新“膨脹”的背后，我們看到美團的會員升級似乎有著明確的主線脈絡：基本盤是實用的神券，會員的剛需。用戶會更強烈地感知到美團會員的價值，破解當下大多數會員模式價值感稀釋的困境。同時進行橫向拓展，把會員權益的跨品類做得更深，并疊加創新權益擴展會員的邊界；也進行縱向的精細化運營，面向普通、白銀、黃金、鉑金、黑金、黑鉆的會員，分別給出豐富且清晰的權益。

但我們也需要清醒地認識到，權益不是“堆料”。平臺不缺權益，缺的是權益邊際效益的最大化以及如何準確地將權益和會員的真實需求契合起來。這里面既有物質上的契合，也有心理上的契合——會員權益和會員預期的“充分對齊”。

美團會員從醞釀到推出打通，到不斷升級，形成了網狀的體系化權益結構，這種結構相比于單點式的隨機優惠更加豐富，也兼顧了清晰可感和權益的實用性。如此一來，用戶就容易產生心理上的“確定性”——無需計算，入股不虧。目前 Q2季度美團會員頁面的訪問量較年初增長超300%以上。

會員價值更高，商家增長機會更多

除了用戶端的感受，商家端的生意也是平臺「會員模式」必須要兼顧的。

過去商家用補貼換銷量，用戶用比價換優惠，雙方都困在短期博弈中。很多品牌在提到會員價的時候都會用到“讓利”二字，似乎“會員獲得的實惠”和“商家的利潤空間”存在某種互斥，而平臺在這個過程中似乎也是需要“補貼資源”的。「會員」在用戶、商家、平臺之間如何達成平衡？如何去“共贏”？

事實上，會員類型各種各樣，每一種都有著自己的特點與目標，比如“門票制”的Costco、山姆，核心是“鎖定一部分用戶”；“積分制”的星巴克、鳳凰知音（國航金卡），積分兌消費，核心是“維系用戶忠誠，提高消費頻率”。而在美團，會員不光是提升粘性和消費頻率的運營手段，更是供需之間的平衡術。

一方面是打通需求，把美團的數億用戶完成顯性化分層，形成一個“全用戶激勵體系”；另一方面是打通供給，聯動各業務，覆蓋吃、住、行、游、娛、購、醫等全生活場景。供需的打通，對于商家而言，則意味著有了更多的生意機會入口和提升復購的契機。

而其中最明顯的機會點在于高價值用戶的共享和會員跨業態消費的相互引流。

根據經濟學的冪律分布，往往20%的顧客為企業創造80%的利潤，由此也延伸出顧客終身價值（Customer Lifetime Value，CLV）的理論。對于商家而言，高價值顧客往往購買頻率高、客單價高、復購率高，同時推薦別人（口碑傳播），所以他們的單一顧客生命周期利潤遠超普通顧客。

數據顯示，美團頂級會員跨品類消費頻次為普通用戶3倍。根據 QuestMobile 數據顯示，美團黑鉆會員預計年均消費額是普通用戶的23倍，復購率高出58%。人群價值可見一斑。

當高頻的外賣、到店餐飲與酒旅、醫療、娛樂等低頻高客單價場景全部打通，美團就形成了一個活水流通的流量池：

餐飲商家一邊可以通過會員提升?？偷南M頻率和用戶粘性，另一邊還能收獲其他場景消費的“溢出”，比如我因為電影優惠券選擇了某個商圈，看完電影后順勢就觸發了該區域另一家餐飲到店的消費。

而其他場景的商家也可以借力餐飲高頻的力量，拉新獲客。比如美團萬豪聯合會員計劃正式落地合作首日，萬豪旗下酒店在美團旅行的預訂量同比激增近 88%。

“高頻打低頻”是人們在剖析美團競爭力的經典黑話，現在通過會員的打通，高頻帶動低頻的能量流動自然地發生，商家如果能意識到這種機會，順勢承接，或許可以在現有業務的基礎上迎來更多新增量。

另一個值得關注的機會點是幫商家白盒化人群運營，提升營銷效率。

所謂白盒化就是黑盒式模糊“玄學”的反面——商家在投入營銷資源時非常大的痛點在于錢花了卻沒效果，即便在定向營銷中，我們用“人群包”的邏輯按年齡、地域、性別這些標簽分類，它也是靜態圈選，不能完全反映消費者最真實的決策路線。

而現在，美團會員體系給商家提供的是新的白盒化算法體系，商家可以基于不同的時空細分去做營銷策略組合，比如定向為黑鉆會員提供一些情感化權益，這種‘精準補貼’既能提升高凈值用戶體驗，又能減少無效營銷成本。它以“消費行為”為依據，因此會更動態，更準確。

當然，合作美團會員本身也是一種品牌背書，也許會員的本質，就是在商家與用戶之間建立某種長期關系的「信任契約」。當用戶在海量的品牌面前犯了“選擇恐懼癥”，會員合作商家便成了直給的決策捷徑。

回到我們開篇提到的困境，「會員」在當下的商業世界里已是常態，甚至其價值感在用戶心中還在逐漸稀釋。而美團會員的升級路徑卻讓我們看到了另一種可能——通過實用的優惠、跨場景的延展、精細化的分層，它不僅重新喚醒了用戶對“會員”的價值感，還逐步構建起一個網狀可迭代的體系。

從更高的視角來看，這也許是整個本地生活行業轉型期的信號之一：行業正努力告別價格戰和內卷式的流量爭奪，轉而進入“以用戶價值為核心”的高質量發展。會員不再只是“營銷工具”，更成為了連接用戶與商家的新型基礎設施，成為了理解未來商業的關鍵一環。