地緣高墻下，中國制造如何“穿透壁壘”？丹納赫模式給出了高階答案

看似堅固的地緣圍墻，終將被持續創造共享價值的堅韌犁鏵所穿透。這條征途充滿挑戰，沒有一蹴而就的捷徑，唯遠見者布局，唯堅韌者前行，唯善學者勝出。

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

當前，全球供應鏈格局正經歷深刻而劇烈的重組浪潮。地緣政治摩擦日益加劇，貿易保護主義抬頭，關稅與非關稅壁壘層層高筑，傳統全球化路徑遭遇前所未有的阻力。過去數十年間，中國企業賴以成功的“產品出海”模式——即主要依托中國供應鏈的顯著成本優勢，通過代工（OEM/ODM）等形式向國際市場輸出產品，賺取“制造差價”——正面臨嚴峻考驗。這一模式的核心在于利用國內成熟高效的制造基礎，對海外本地化運營能力要求相對較低，企業重心往往聚焦于維護核心客戶關系。

然而，時代已變。面對日益高企的全球貿易壁壘、目標市場不斷提升的本土化要求（如本地成分、數據主權、環保標準）以及國際競爭的全面白熱化，單純依賴“賺差價”的傳統路徑已觸及顯著瓶頸，增長空間被大幅壓縮。反觀當下在國際舞臺嶄露頭角并持續深耕的中國領軍企業，如家電巨頭美的集團，其戰略重心已明確轉向OBM（自有品牌制造）模式。這意味著企業正通過大膽的海外直接投資（如建設本地工廠）、打造本土化團隊、鋪設自有銷售與服務網絡，直接觸達并服務終端消費者，從而建立強大的品牌認知度、用戶粘性與長期市場影響力。

破局之鑰：丹納赫模式的標桿啟示

“這種戰略重心的轉移，標志著中國企業的全球化征程邁入了更為高階的‘整體業務出海’新階段。”《丹納赫模式》一書的作者楊益對此進行了精準闡釋。他指出，在這一新階段，成功的國際化遠非僅僅是輸出高性價比產品那么簡單。它要求企業系統性地輸出在中國市場歷經錘煉、驗證成熟的整套運營管理體系、精益生產理念、具備韌性的供應鏈能力，乃至先進的管理哲學。其核心目標在于深度融入目標市場的產業生態鏈，實現從“跨境銷售”向“本土扎根”的根本性跨越。“唯有實現這種深度的本地化嵌入，企業才能真正成為當地價值鏈不可或缺的一環，與本土伙伴、社區乃至監管機構建立基于共同利益和長期信任的價值共創關系，從而在監管嚴苛、競爭激烈的歐美等成熟市場贏得廣泛認可與可持續發展的堅實根基。”楊益特別強調。

然而，這條戰略升級之路絕非坦途，充滿了跨國運營效率低下、文化沖突、整合難題叢生等復雜挑戰。楊益分析認為，美國工業巨頭丹納赫公司高度成功的全球化實踐，為中國企業提供了一部極具價值的“操作手冊”與借鑒范本。其核心啟示，主要凝結于兩大戰略支柱：

鍛造普適的“全球管理語言”：跨國高效運營的基石

當業務版圖擴展至文化、法規、市場環境迥異的全球區域（如南美、東南亞），依賴創始人直覺或單一文化背景下的管理經驗必然捉襟見肘，難以支撐規模化、可持續的運營。丹納赫以“流程驅動、堅守商業常識”為底層邏輯，深度融合了豐田精益生產的精髓，打造出高度標準化、可快速復制推廣的丹納赫商業系統。這套體系如同在全球范圍內通行的“管理語言”和“操作手冊”，有效地破解了跨國團隊協同效率低下、指令傳遞失真、文化隔閡造成的執行力弱化等核心痛點，確保了丹納赫全球近七萬員工能在統一的框架下高效協同，實現運營的高度一致性、卓越的執行力以及持續改善的文化。

戰略性并購整合：全球化布局的“高效加速器”

相較于耗時耗力、風險較高的“綠地投資”（海外從零開始自建工廠），丹納赫極其擅長通過精準的戰略性并購，快速獲取目標市場中成熟的品牌資產、完善的銷售渠道、核心的技術團隊以及寶貴的客戶資源——其超過一半的業務增長動能，直接源于成功的海外并購實踐。這種“站在巨人肩膀上”的擴張模式，大大縮短了市場進入和爬坡周期。

這一高效路徑正被越來越多的中國頭部企業所洞察并效仿。例如，安踏集團通過收購亞瑪芬體育，一舉將始祖鳥、薩洛蒙等頂級戶外品牌納入麾下，不僅實現了品牌的多元化與高端化，更完成了全球渠道網絡的跨越式升級。同樣，海爾、美的等制造業巨頭也通過一系列關鍵性的跨國并購（如美的收購德國庫卡機器人、日本東芝白電業務，海爾收購美國通用電氣家電業務），高效構建起覆蓋全球主要市場的研發、生產制造與分銷服務體系，顯著加速了其國際化布局的深度與廣度。

破解“整合密碼”

過去十年間，跨境并購已成為中國企業拓展全球版圖的核心戰略路徑之一。進入2024年，這一趨勢呈現出顯著加速態勢。萬得數據顯示，2024年A股上市公司披露的跨境并購交易數量高達216起，較上年同比增長32.52%，創下近五年來的新高。2025年，這股并購熱潮仍在延續，年內已披露的交易已達91起。

然而，跨境并購既是通往全球價值鏈高端的“快車道”，也常常是布滿荊棘與陷阱的“險途”。實踐表明，部分企業通過成功整合標的資源，實現了技術的躍遷、品牌的提升和市場的協同。但亦有相當數量的企業遭遇了劇烈的文化融合陣痛、核心技術消化阻滯、預期市場協同失效等棘手問題，最終導致并購預期落空，甚至背上沉重負擔。

楊益對此有深刻洞察：“并購絕非簡單的資本運作或財務游戲，而是一項環環相扣、高度復雜的系統工程，其成功關鍵在于‘無短板’運作。清晰的并購戰略是這項工程的基石。企業必須深入思考并明確：并購本身并非目的，核心訴求究竟是什么？是為了開拓新市場、規避貿易壁壘、獲取尖端技術，還是實現品牌升級？戰略目標一旦模糊，后續行動必然混亂無序。”他指出，許多中企在海外并購中遭遇的估值分歧，其深層根源往往就在于這種戰略意圖的模糊性。缺乏明確方向指引，過度依賴中介機構推薦的“待售清單”，容易陷入“拼價格、抬PE倍數”的被動競價局面，最終支付過高溢價，為后續整合埋下巨大隱患。

破解之道在于化被動為主動。“企業應積極‘主動出擊’，根據自身戰略圖譜，在全球范圍內自主掃描、尋找潛在收購對象，而非局限于中介提供的有限選項。甚至在并購前，通過前期技術合作、市場聯盟等方式培養默契，能顯著降低交易競爭烈度，有效彌合買賣雙方對標的價值的預期差距。”楊益補充道。

從微觀運營層面審視，并購成功遠不止于交易達成。它涉及技術體系協同、核心人才保留與融合、銷售渠道整合、供應鏈網絡重構等多維度、系統性的深度整合工程。“交易完成僅僅是整合馬拉松的起點，并購后的整合能力與價值創造能力才是真正的決勝點。”楊益強調，其核心在于并購方能否對標的企業實施有效的管理賦能，運用自身優勢的管理體系和工具，顯著提升被購企業的運營效率、盈利能力與現金流水平。若能清晰預見并實現這種效率的躍升，有時策略性地接受稍高的估值也是可行的。反之，若前期戰略不清、盡職調查不足、溝通不暢，整合極易陷入僵局甚至沖突。“真正的功夫，必須扎實地下在‘交易前’（明確戰略、精準篩選、深入盡調）和‘交易后’（文化融合、體系導入、高效賦能）。”

在賦能型并購領域，丹納赫無疑是全球標桿。其核心價值主張始終圍繞著并踐行一個關鍵問題：“并購之后，丹納赫能否比原管理層運營得更好？”楊益剖析其精髓在于：首先精準鎖定高度符合自身長期戰略的標的；交割完成后，立即運用強大的DBS體系——這套融合了精益生產、戰略部署、人才發展與持續改善的卓越運營系統——對標的企業進行全方位、深層次的運營改造。通過快速導入標準化流程、優化資源配置、提升效率，驅動被并購企業的運營指標、利潤水平與現金流產生質的飛躍，從而催化整個集團市值的持續穩健增長。

本土化適配：領悟精髓，再造神韻

通過跨國并購獲取先進技術、成熟品牌和全球渠道，已成為中國企業提升全球競爭力的重要手段。丹納赫以DBS為核心的精益管理體系及其卓越的并購整合能力，吸引了眾多志在全球化的中國企業的目光。然而，在借鑒學習的過程中，必須深刻領悟“學其神而非形”的本土化真諦。

這意味著需要透徹理解丹納赫模式“流程驅動、效率至上、數據決策、持續改善”的核心靈魂與基本原則。同時，必須清醒認識到，DBS的成功與其在生命科學、診斷、環保等特定行業的長期深耕、數十年如一日的管理積淀以及獨特的企業文化基因密不可分。它并非放之四海而皆準的萬能模板，切忌機械模仿、生搬硬套。

因此，中國企業需要結合自身發展階段、行業特性、市場環境和企業文化，進行戰略性取舍與創造性轉化：

對于“形”的借鑒：在生產流程優化、質量管理體系、銷售漏斗管理、戰略目標解碼等具有較強普適性的“硬核”方法論與工具層面，可直接借鑒其成熟框架和具體方法。

對于“神”的再造：在人員激勵機制、跨文化領導力建設、特定行業的競爭策略、創新管理方式等高度依賴本土情境的“軟性”要素上，則必須深植于中國獨特的A股市場環境、考核周期特點、本土創業精神以及人才結構，進行因地制宜的創造性改造與融合創新。唯有如此，才能孕育出既吸收先進理念精髓，又契合中國本土基因的獨特管理“神韻”。

楊益強調，將精益管理從“單點開花”的工具應用層面，升華為企業血脈中流淌的“文化基因”，是一場需要堅定信念和長期投入的馬拉松。“最高管理層必須身先士卒，成為精益思想最堅定的布道者、踐行者和捍衛者。”他建議，企業需要通過每年組織大量跨部門、短周期、聚焦實際業務痛點的集中改善實戰項目，并確保覆蓋半數以上的一線員工，讓團隊親身經歷效率的顯著躍升，切身感受持續改進帶來的巨大價值。唯有通過這種全員參與的、基于實際問題的“干中學”，才能在實戰中淬煉出對精益文化的深度認同與自覺踐行。

丹納赫的實踐已證明了這一路徑的韌性：即使面對文化背景迥異、整合難度極高的并購對象，通過約三年時間高層堅定不移的引領和全員持續深入的投入改善活動，足以沉淀下堅實的精益文化根基。然而，楊益也發出警示：需高度警惕“管理層松懈”——若在整合初期取得一些成效后就減弱投入力度或高層關注度，精益管理極易退化為流于表面的“可視化看板”或形式主義的“花架子”，失去其持續驅動改善的核心動力。企業文化的塑造是一項前期投入巨大、見效相對緩慢的持久戰，唯有保持戰略定力，持之以恒，方能迎來從量變到質變的升華。

最后，楊益提醒，管理體系的本質是服務于并強力支撐企業戰略的工具箱，切忌“為導入而導入”，陷入工具主義的誤區。他建議，中國企業學習丹納赫，應始于基礎精益工具的扎實應用與見效，逐步構建起獨特的管理語言與持續改善的文化根基。然后，再依據自身戰略發展的階段性需求，迭代升級和引入更復雜的管理工具模塊。最終目標絕非機械復制DBS的形貌，而是鍛造出高度適配自身發展基因、能夠有力支撐長遠全球競爭戰略的管理體系——這才是“學其神”的真正落腳點與最高境界。

穿透壁壘，價值生根

在逆全球化陰影籠罩、地緣政治不確定性加劇的時代背景下，中國企業的出海征程已無可避免地進入深水區與攻堅期。丹納赫模式的全球化實踐揭示了一個深刻的真理：真正的、可持續的全球化，其核心并非僅僅是產品的跨境流動，更是卓越管理能力與產業價值的深度本地化扎根。當中國企業能夠以精益管理文化為內生引擎，以戰略性并購為價值躍升的跳板，并在全球標準化運營與深度本土化適配之間找到精準平衡點，那么，看似堅固的地緣圍墻，終將被持續創造共享價值的堅韌犁鏵所穿透。這條征途充滿挑戰，沒有一蹴而就的捷徑，唯遠見者布局，唯堅韌者前行，唯善學者勝出。