不確定時代，教你如何精準狙擊到高潛人才？

在市場競爭異常激烈的今天，人才已成為企業(yè)核心競爭力的關鍵因素，而高潛人才（HiPo）作為企業(yè)未來領導力的儲備力量，其價值更是無可替代。據專業(yè)機構研究表明，高潛員工貢獻的價值是非高潛員工貢獻的兩倍，擁有卓越領導力的企業(yè)盈利能力也要比普通企業(yè)盈利能力高出兩倍。然而，在現(xiàn)實的企業(yè)管理中高潛人才項目的失敗率卻居高不下：其主要原因是識別錯了高潛員工，還有50%的HR對其高潛項目缺乏信心，5/6的HR認為高潛項目結果不盡如人意，另外有55%的高潛人才在5年內還會掉出該高潛行列。造成這一困境的核心原因在于企業(yè)對高潛人才的識別存在認知偏差與流程缺陷。接下來教你如何精準識別高潛人才。

一、什么是高潛人才？高潛人才≠高績效員工。

企業(yè)在識別高潛人才時最容易認為，“高績效”等同于“高潛力”。但據專業(yè)研究表明，在企業(yè)所有的高績效員工中僅有七分之一的人才是真正的高潛人才。其實高績效主要反映的是員工在當前崗位上的產出能力，而高潛力員工則是指向員工的未來發(fā)展方向，是在更高職級、更復雜崗位上持續(xù)成功的某種可能性。

關于高潛人才的甄選流程，許多企業(yè)都主要依賴經理們提名，而經理們的提名標準常會受到“資歷”“人情”等非客觀因素影響，甚至可能會出現(xiàn)“這次輪到那誰了”這類隨意性主觀選擇。其實，是不是高潛人才主要不是看某個員工在某崗位上“現(xiàn)在能做好”的事，而在要看某個員工在“未來能做好更難的事”的潛在可能性。要打破這一誤區(qū)，我們需要建立結構化的識別框架。

二、識別高潛人才的關鍵維度是三大核心特質。

基于某專業(yè)機構數據庫10年、660萬人次的分析，高潛人才的識別主要需聚焦員工的三大特質：意愿、能力、敬業(yè)度。HR想要識別真正的高潛人才，這三點缺一不可。

第一、員工本人有想晉升至更高職級的個人意愿。

意愿是高潛員工的內在驅動力，決定了員工是否自己有動力挑戰(zhàn)更高級別的崗位。研究發(fā)現(xiàn)，具備以下六項動機因素的員工，更可能在高級管理崗位上取得成功。

1、事業(yè)心：員工愿意為長期目標投入額外精力；主動去追尋和自己給自己有個人承諾的崗位。

2、積極性：員工喜歡快節(jié)奏、多任務的工作環(huán)境，能夠在高壓下還能保持高效產出。

3、權力動機：渴望通過影響他人、塑造流程來推動工作任務完成，本身對工作具備主導性思維。

4、興趣廣度：傾向接受多樣性、刺激性的工作，對新領域保持新鮮感、探索欲。

5、靈活性：能適應多變的工作場景，在規(guī)則調整時也能快速調整自己的節(jié)奏去跟上變化的節(jié)奏。

6、自主性：員工希望對自己的工作方式希望擁有決定權，不滿足于被動執(zhí)行工作指令。

然而，這些動機需轉化為具體行為時才能真正構成某種“意愿”，例如：主動承擔有風險的工作、主動承擔責任、通過影響力而非職權達成工作目標、堅持終身學習，持續(xù)投資自我發(fā)展以追求更高結果。據研究，同時具備上述動機與行為的員工，晉升到更高級別的概率會比普通員工晉升的結果居然高出11倍。

第二、員工能夠勝任更高職級的能力。

能力是高潛人才實現(xiàn)晉升后持續(xù)成功的重要保障，主要體現(xiàn)為員工具備企業(yè)管理和能夠領導他人的關鍵勝任力。因此，無論是交易型領導者還是變革型領導者，都需要具備以下基礎能力：

1、以批判性思維構建清晰的愿景，并能通過溝通讓團隊達成一致共識。

2、在變化中有效傳遞信息、支持團隊發(fā)展，保持組織韌性。

3、以結果為導向，倒推目標落地過程并產出可見的工作成果。

值得注意的是，處于職業(yè)生涯早期（10年及以下經驗）的專業(yè)人才中，僅有四分之一的人才會具備高或者非常高的領導力的潛力。因此，識別高潛人才的能力需要扒開一個員工冰山以下的東西，需突破傳統(tǒng)“經驗論”，重點要關注員工在復雜任務中展現(xiàn)出的學習能力、深度解決問題的方式方法、與團隊協(xié)作質量。例如，當你面對某個跨部門項目時，能否快速理解不同角色的工作訴求、積極協(xié)調資源并推動團隊達成共識，比“某人是否做過管理崗”更能反映一個人的潛力。

第三、員工對組織的持續(xù)工作敬業(yè)度。

敬業(yè)度是高潛人才長期留任并做出貢獻價值的關鍵因素。低敬業(yè)度的高潛人才很容易被競爭對手企業(yè)吸引，而55%的高潛人才在5年內流失的核心原因正是他們對組織的工作敬業(yè)度不足。而如何去評判敬業(yè)度，我們可以從一個人“當前”與“未來”兩個維度去衡量。

1、當前敬業(yè)度：基于員工對過往及當前工作體驗的感知，包括對崗位匹配度、團隊氛圍、企業(yè)文化的認可度。

2、未來敬業(yè)度（敬業(yè)度資本）：基于員工對未來職業(yè)發(fā)展的預期，即企業(yè)能否提供與個人目標一致的成長路徑、挑戰(zhàn)機會與價值認同。

據研究數據顯示，在高敬業(yè)度的高潛員工中，有60%員工有較高的繼續(xù)留任的意愿，這個數據是低敬業(yè)度高潛員工的兩倍以上。評估敬業(yè)度時，還需關注員工是否將其在職企業(yè)視為“實現(xiàn)個人職業(yè)目標的最佳場所”，而非僅僅只是看重薪資或短期利益。

三、在識別高潛人才時：HR以及直線部門經理應完成從主觀判斷到數據驅動。

精準識別高潛人才需建立結構化流程，避免依賴直覺或某個單一指標。

1. 以高績效為起點，而非終點。高績效是高潛人才的基礎特征，員工除了表現(xiàn)出高績效以外，企業(yè)還需要進一步通過測評工具（如能力素質模型、360度評估）驗證其是否具備“意愿”“能力”“敬業(yè)度”這三大高潛人才特質，以過濾掉“僅能做好當前工作”的員工。

2、結合多維度數據交叉驗證是否是高潛人才。HR部門需整合績效數據、行為觀察、測評結果與離職風險分析等數據來完成數據交叉驗證。例如：某員工連續(xù)3年績效優(yōu)秀（高績效），在項目中主動承擔跨部門協(xié)調角色（意愿），解決過2次重大流程漏洞（能力），且在訪談中明確表示“希望3年內成為部門負責人”（敬業(yè)度），則可初步判定為高潛人才。

3、通過挑戰(zhàn)性任務動態(tài)驗證是否是高潛人才。高潛人才更傾向在復雜任務中展現(xiàn)自身潛力。企業(yè)可設置“試金石”崗位或項目（如開拓新市場、主導數字化轉型子項目），觀察其在壓力下的動機穩(wěn)定性、能力發(fā)揮度與敬業(yè)度變化。若任務能同時強化其意愿（匹配核心動機）、提升關鍵能力（聚焦企業(yè)競爭優(yōu)勢）、鞏固敬業(yè)度（展現(xiàn)留任價值），則可最終確認其高潛員工屬性。

四、在企業(yè)高潛人才項目實施中，HR的關鍵角色是從執(zhí)行者到戰(zhàn)略伙伴角色。

HR在高潛人才識別中需突破“行政支持”“后勤服務”定位，而要成為戰(zhàn)略合作伙伴。

1、賦能業(yè)務經理：提供評估工具與流程指導，幫助業(yè)務經理擺脫主觀判斷，例如通過結構化面談提綱聚焦員工“意愿”“能力”“敬業(yè)度”的關鍵行為。

2、鏈接高層管理：向CEO、CFO匯報高潛人才的數據，包括甄選標準、留任風險與投資回報邏輯等，例如用“卓越領導力企業(yè)盈利能力高出兩倍”的具體案例數據證明其項目價值。

3、設計留存機制：為識別出的高潛人才匹配到個性化發(fā)展路徑，例如結合其動機特質為員工設置挑戰(zhàn)性崗位、建立一對一導師制以快速提升個人能力、通過對員工制定個人職業(yè)規(guī)劃對話來強化其未來的敬業(yè)度。

綜上，高潛人才是企業(yè)未來的“戰(zhàn)略儲備”核心競爭力之一，對高潛人才的識別直接決定著企業(yè)的長期發(fā)展。我們要正確認知“高潛≠高績效”的事實，我們要從“意愿、能力、敬業(yè)度”三個維度準確識別誰才是真正的高潛人才，在企業(yè)人力資源管理中逐步建立一套數據驅動的結構化流程，要將高潛人才識別從“碰運氣”轉變?yōu)椤翱蓮椭频目茖W實踐”作為選拔高潛人才的管理理念。唯有如此，才能為企業(yè)培養(yǎng)出既“留得住”又“用得好”的未來智慧型領導者。