上任半年，江艷會(huì)成為FILA的大女主嗎？

安踏體育，近年來(lái)已成為國(guó)內(nèi)鞋服領(lǐng)域規(guī)模體量上絕對(duì)的一哥，更以極高的毛利率成為行業(yè)翹楚。

當(dāng)前，構(gòu)建安踏體育營(yíng)收的三大品牌，分別為：安踏主品牌、FILA、以及以DESCENTE及KOLON SPORT為首的其他品牌。不過(guò)，安踏主品牌+FILA仍占據(jù)安踏集團(tuán)超8成營(yíng)收，并且兜底了絕大多數(shù)利潤(rùn)，是名副其實(shí)的“雙輪驅(qū)動(dòng)”。

可在2025年，一次關(guān)鍵的人事變動(dòng)，注定會(huì)給這家公司的變革史上寫上濃墨重彩的一筆：伴隨今年年初掌舵FILA十多年的姚偉雄遺憾辭任，再次拉開了該品牌近些年起伏的帷幕。

作為撐起安踏體育利潤(rùn)的核心品牌，F(xiàn)ILA這些年規(guī)模增速正在放緩，甚至一度倒退。并且，連續(xù)數(shù)年直營(yíng)店數(shù)量卡在2000家上下，曾以占據(jù)核心商超店面、引領(lǐng)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的高溢價(jià)品牌打法稍顯老化，加上爆款產(chǎn)品相對(duì)欠缺，規(guī)模效應(yīng)也逐漸看到邊際。

柯林斯曾在《基業(yè)長(zhǎng)青》中總結(jié)到，偉大企業(yè)其中一項(xiàng)特質(zhì)是“利潤(rùn)之上的追求”。不同類型企業(yè)給出的答案也大都聚焦在用戶與企業(yè)中，去找到一種長(zhǎng)久共生的和諧關(guān)系。

在FILA這場(chǎng)人事變動(dòng)掀起駭浪余波已經(jīng)半年后，F(xiàn)ILA品牌繼任者江艷，又是否能重新扭轉(zhuǎn)該品牌過(guò)去數(shù)年以利潤(rùn)導(dǎo)向的功利思維，重新讓斐樂(lè)回到用戶導(dǎo)向的正軌？

一、一紙任免，轉(zhuǎn)折猝不及防

哪怕到了現(xiàn)在，在安踏眾多品牌里能夠在營(yíng)收與利潤(rùn)上真正獨(dú)當(dāng)一面的，仍是老品牌FILA。

FILA之所以能成為安踏集團(tuán)多年來(lái)增長(zhǎng)和利潤(rùn)的壓艙石，離不開該品牌近十六年的掌舵者姚偉雄：姚偉雄離開FILA前，該品牌從年虧損千萬(wàn)到盈利超60億，年?duì)I收從不足1億一路激增直至突破250億。

這一品牌并購(gòu)二次重生的成功范例，也扎扎實(shí)實(shí)讓安踏集團(tuán)獲得極快的增長(zhǎng)與豐厚的利潤(rùn)。

若橫向?qū)Ρ龋?dāng)下體育鞋服的頭部企業(yè)如耐克、阿迪、李寧等，毛利率也未能突破50%。可近十年里，由于FILA強(qiáng)勢(shì)存在，安踏集團(tuán)毛利率則常年突破50% ，最近幾年更是穩(wěn)定在60%上下，從規(guī)模體量、盈利水平兩大核心維度上看，安踏已實(shí)現(xiàn)對(duì)同行的斷檔領(lǐng)先。

踩準(zhǔn)了消費(fèi)升級(jí)的浪潮，過(guò)去十年的FILA一直圍繞著品牌升級(jí)，做著正確的事：這一定位高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌在野蠻生長(zhǎng)期間，采用了極具開創(chuàng)性的直營(yíng)門店打法，不斷扎根各大城市的核心商圈，精準(zhǔn)撬動(dòng)了高凈值人群。

如此一來(lái)，F(xiàn)ILA的直營(yíng)門店不僅收縮了成本，減少商品流通環(huán)節(jié)，還將利潤(rùn)充分收回集團(tuán)，一步步做到對(duì)集團(tuán)營(yíng)收貢獻(xiàn)過(guò)半的同時(shí)，其毛利率長(zhǎng)期保持在70%上下，也極大拉高了安踏整體毛利水平。

FILA強(qiáng)勢(shì)的表現(xiàn)，尤其是“高速增長(zhǎng)+高額利潤(rùn)”的業(yè)績(jī)雙擊，也成為過(guò)去數(shù)年推動(dòng)安踏市值攀升的決定性因素。

如果翻開安踏財(cái)報(bào)，不難發(fā)現(xiàn)先前的2019年，F(xiàn)ILA分部營(yíng)收達(dá)到147.7億，同比大增73.9%，利潤(rùn)突破40億。一直到了2021年，F(xiàn)ILA營(yíng)收更是首次打開200億大關(guān)，一舉占據(jù)集團(tuán)營(yíng)收貢獻(xiàn)半壁江山。

可轉(zhuǎn)折猝不及防。

一場(chǎng)特殊時(shí)期的沖擊，讓近些年過(guò)分依賴線下模式的FILA，從2022年開始業(yè)績(jī)受到持續(xù)擠壓：2022年，F(xiàn)ILA營(yíng)收同比下滑1.4%，利潤(rùn)表現(xiàn)更是大幅下滑19.4%。自此，F(xiàn)ILA業(yè)績(jī)開始表現(xiàn)疲軟，2024年，該品牌全年增速僅6%，相較安踏體育其他品牌50%以上的高增長(zhǎng)，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。

FILA的規(guī)模縮減，也讓該品牌對(duì)集團(tuán)營(yíng)收貢獻(xiàn)，從巔峰時(shí)期的近50%，一步步下滑到2024年的不足40%。這也讓安踏集團(tuán)的股價(jià)從5000億巔峰下行，直到當(dāng)下不足3000億市值，幾乎跌去一半。

市值既是市場(chǎng)一種預(yù)期的反映，也是管理層潛在壓力的集合。

重重壓力下的2023年，談及未來(lái)發(fā)展，雖然姚偉雄仍具信心地談到：“如果只看2022年，那跟FILA這11年的軌跡是有落差的，但如果我們五年以后看，10年以后看，F(xiàn)ILA的軌跡是不斷向上的”。

可未能等到姚偉雄口中“讓FILA重回軌道”，2025年初來(lái)自集團(tuán)的一紙任免，則將他在FILA的職業(yè)生涯幾乎宣告結(jié)束——今年年初，姚偉雄卸任了FILA大中華區(qū)總裁，接任者成了一位年輕的女后輩。

二、曾經(jīng)的成功無(wú)法兜底未來(lái)

2023年安踏全球投資者大會(huì)上，安踏管理層曾提出了一個(gè)雄心勃勃的三年增長(zhǎng)計(jì)劃。

按照計(jì)劃，未來(lái)三年安踏品牌需保持雙位數(shù)增長(zhǎng)、FILA營(yíng)收要達(dá)到400-500億。隨后的業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上，管理層更是強(qiáng)調(diào)：“2024年安踏、FILA營(yíng)收增速達(dá)到10-15%”。

可立下目標(biāo)后第一年，F(xiàn)ILA增長(zhǎng)放緩，安踏體育的“雙輪驅(qū)動(dòng)”動(dòng)力開始顯得不足。商業(yè)社會(huì)一直熱衷于翻篇。于是，在FILA干了16年的姚偉雄，到了2025年也順勢(shì)成為了變革的對(duì)象。

這次翻篇前，姚偉雄主導(dǎo)了FILA近十年的高速增長(zhǎng)：2009年安踏收購(gòu) FILA中國(guó)后，姚偉雄麾下的FILA營(yíng)收激增、扭虧為盈，其高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的定位換取了品牌高額溢價(jià)，為安踏超越李寧提供了充足的燃料。

而在商業(yè)模式建設(shè)上，F(xiàn)ILA也成為了安踏主品牌2020年后開啟DTC模式變革的“試驗(yàn)田”與“拓荒牛”。

2012年后，輕裝上陣的FILA展開全直營(yíng)門店變革，隨后數(shù)年，F(xiàn)ILA 門店快速擴(kuò)張，近五年維持在2000家上下，并且，其單店?duì)I收也一路激增：例如，F(xiàn)ILA店均收入從 2018 年的500萬(wàn)出頭持續(xù)提升，最近一個(gè)財(cái)年更是突破千萬(wàn)，毛利率高達(dá)70%左右。

FILA直營(yíng)模式的成功，也成功激發(fā)了近些年安踏DTC（品牌商-終端門店）模式的可能性。

2020年后，安踏DTC模式開啟，因?yàn)闇p少了商品流通環(huán)節(jié)與中間商賺差價(jià)，主品牌的毛利率也從不足40%迅速突破50%的大關(guān)，真正讓集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了高毛利率、高增長(zhǎng)、高盈利的三高沖刺，在國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)里實(shí)現(xiàn)斷檔領(lǐng)先。

可從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，再?gòu)?qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人也有繞不開的脆弱，其表現(xiàn)之一，或許就在于：哪怕曾經(jīng)再成功，也無(wú)法為當(dāng)下兜底。

盡管，F(xiàn)ILA直營(yíng)模式的成功與前掌舵者姚偉雄密不可分，可在FILA在從荒蕪到優(yōu)秀的品牌建設(shè)后期，一個(gè)潛在的問(wèn)題也逐漸浮出水面：近年來(lái)，品牌似乎逐漸老化的FILA，已經(jīng)很少能有讓消費(fèi)者眼前一亮、引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品出現(xiàn)。

鞋服市場(chǎng)追求高度個(gè)性化，捕捉乃至引領(lǐng)時(shí)尚風(fēng)潮是一件難事，更會(huì)隨時(shí)翻篇：可隨著近些年FILA受眾群體消費(fèi)習(xí)慣明顯變化，一直擔(dān)任消費(fèi)主力軍的都市白領(lǐng)，開始轉(zhuǎn)向更高端或更具個(gè)性化的品牌，這也讓早些年本擁有不少大熱單品的FILA，品牌吸引力無(wú)可避免地出現(xiàn)下滑。

甚至于，近些年FILA的新款推出也呈現(xiàn)一定的“滯后感”，款式和設(shè)計(jì)上未能再打造出老爹鞋類似的“爆款”。而在過(guò)去幾年，F(xiàn)ILA在一二線城市核心商圈鋪面的不再擴(kuò)張，或許也是品牌紅利減退的縮影之一。

此外，F(xiàn)ILA的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚定位，可隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，包括耐克、阿迪達(dá)斯等對(duì)手紛紛推出高性能且時(shí)尚的運(yùn)動(dòng)裝備，而New Balance、亞瑟士等品牌也頻繁與時(shí)尚品牌聯(lián)名，F(xiàn)ILA的增長(zhǎng)空間已經(jīng)悄然受到了擠壓。

另一方面，或許是為了應(yīng)對(duì)集團(tuán)從規(guī)模與利潤(rùn)上越發(fā)嚴(yán)格的考核要求，這些年擁有較強(qiáng)品牌管理經(jīng)驗(yàn)的姚偉雄，似乎也在壓力導(dǎo)向下，逐漸變得“功利”：不少社交媒體上，關(guān)于FILA這些年漲價(jià)的討論一直不少。

三、找到下一個(gè)斐樂(lè)前，安踏需要什么？

安踏集團(tuán)“雙輪驅(qū)動(dòng)”其中一輪亟待修補(bǔ)。

過(guò)去數(shù)年，當(dāng)FILA的品牌差異化優(yōu)勢(shì)逐漸減弱后，安踏對(duì)FILA的發(fā)展規(guī)劃，也開始了多次調(diào)整：可不管是專注運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)、聚焦多個(gè)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景細(xì)分產(chǎn)品，還是注重產(chǎn)品的功能性，聚焦運(yùn)動(dòng)專業(yè)性，從結(jié)果上說(shuō)，還是沒(méi)有徹底扭轉(zhuǎn)FILA品牌增長(zhǎng)的頹勢(shì)。

如此一來(lái)，僅憑主品牌和多品牌戰(zhàn)略拉動(dòng)，或許很難支撐安踏體育短期內(nèi)的市值想象，于是變革需要深入骨髓。

2025年，元老功臣姚偉雄應(yīng)聲退居二線，二次進(jìn)宮安踏的年輕骨干江艷，則一舉接過(guò)了FILA大旗，足以看出安踏體育求變的決心。

十多年來(lái)，收購(gòu)FILA并培育該品牌指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，堪稱安踏經(jīng)營(yíng)的“神來(lái)之筆”，如今，大棒接過(guò)，如何延續(xù)該品牌的輝煌，是交給女強(qiáng)人江艷上任后一直存在的難題。

目前，F(xiàn)ILA 的門店數(shù)已長(zhǎng)期停留在2000 家上下，2024年FILA店均已達(dá)1300萬(wàn)元收入，向上騰挪空間要如何實(shí)質(zhì)性開拓，更是對(duì)江艷在重新調(diào)整品牌策略、避免品牌老化，尤其當(dāng)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)更加多元的當(dāng)下，提出的一個(gè)具體又細(xì)致的挑戰(zhàn)。

先后操盤過(guò)ANTA KIDS（安踏兒童）和FILA FUSION品牌管理工作的江艷，依托早些年廣告公司業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，曾幫助以上品牌在時(shí)尚打造中另辟蹊徑，取得了較大的增長(zhǎng)戰(zhàn)果。而以上成功先例，勢(shì)必對(duì)急需重獲年輕群體歡心的FILA品牌是一個(gè)利好。

自2025年江艷正式掌舵FILA后，該品牌也重回了體育賽事風(fēng)潮打造中，并靠著網(wǎng)球全系列新品發(fā)布，提出“網(wǎng)球老錢風(fēng)”美學(xué)作為品牌切口，試圖打造專業(yè)運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚生活結(jié)合的全新品牌風(fēng)格，并且半年來(lái)不斷重倉(cāng)網(wǎng)球賽事，F(xiàn)ILA也將品牌文化向運(yùn)動(dòng)垂類扎根，力圖讓FILA重新偉大。

可以上轉(zhuǎn)軌與實(shí)驗(yàn)都需要時(shí)間驗(yàn)證。

并且，比起在宣傳攻勢(shì)中延續(xù)FILA以往高溢價(jià)、從而保住利潤(rùn)規(guī)模，某種程度上說(shuō)，江艷更需重視和調(diào)整的，或許在于平衡好消費(fèi)者和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，從中真正找到一種長(zhǎng)久的共生共榮，而不是靠不斷漲價(jià)的臨澤而漁。

這或許也是整個(gè)安踏體育這些年需要直面的同一個(gè)命題。

一直以來(lái)，多品牌策略是安踏體育成功的核心標(biāo)簽之一，在對(duì)FILA、迪桑特、可隆、亞瑪芬旗下品牌矩陣的收購(gòu)后，安踏擁有了強(qiáng)大的品牌群。

可值得注意的是，在對(duì)以上多品牌的運(yùn)營(yíng)中，早期的安踏或許有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，收購(gòu)后往往不會(huì)改變子品牌的概念文化，子品牌們的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)相互獨(dú)立，甚至為了維持品牌“海外基因”，安踏也將其總部設(shè)立在國(guó)外。

充分的自由與長(zhǎng)期價(jià)值的堅(jiān)守，一度讓子品牌與集團(tuán)在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了共贏。可近些年，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的增大，利潤(rùn)與規(guī)模的壓力，似乎也逐漸讓這些品牌必須承擔(dān)起集團(tuán)對(duì)利潤(rùn)愈發(fā)急迫的要求。

近期，當(dāng)安踏將品牌目標(biāo)鎖定在了德國(guó)戶外運(yùn)動(dòng)品牌狼爪時(shí)，這一定位大眾市場(chǎng)的戶外品牌，也擔(dān)負(fù)起了集團(tuán)對(duì)自身未來(lái)業(yè)績(jī)的一種想象。

可從根源上說(shuō)，不管是狼爪還是FILA，如何重新回歸用戶導(dǎo)向，去實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的價(jià)值打造并展露出更多的耐心和誠(chéng)意，或許才是解碼問(wèn)題的關(guān)鍵。

尤其是，若一家已足夠優(yōu)秀的公司想更進(jìn)一步、真正邁向卓越時(shí)，或許不該將一切圍繞著利潤(rùn)展開：相反，若一切以利潤(rùn)為重，往往會(huì)讓企業(yè)提前進(jìn)入懈怠的“賢者時(shí)間”。

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